单一品牌（Branded House）

　　另一种品牌架构是单一品牌企业。这些企业使用了单一的一个主品牌涵括旗下一系列的产品组合和服务，这些产品和服务可能跨越多个行业，满足不同的消费者需求。管理咨询行业的埃森哲公司 (Accenture)和美国联合包裹（United Parcel Service）就是这种品牌结构的典型。

　　单一品牌结构对于收购进来的新品牌具有一种固有的敌意，它会试图改造新品牌并让它们归顺于主品牌。对于这种品牌结构的企业而言，并购新品牌的成本有时甚至就是一种浪费而非投资，最终不能实现原有理想的预期规划，不能创造更多的股东回报。但是如果有一个经过深思熟虑的周全操作方案，那么便能将并购品牌的资产—至少是部分资产—转化为并购企业的品牌价值。

　　资产转移并不是一厢情愿的想法，客户是基于一直以来和企业打交道的切身体验衡量品牌的价值。如果企业品牌变化了，但是相应的销售人员、销售经验和产品服务仍然没有变，那么客户将更不愿意接纳这个新品牌。企业必须让客户相信，这并不只是改变了一个产品名称，这就意味着必须成功地转移品牌资产。

　　为了实现成功转移品牌资产，单一品牌企业必须有一个过渡战略。企业的销售和客户服务团队，所有的一线服务人员都必须作好充分的准备，能够让客户确信产品和服务都能保持原有的良好质量（甚至有所改进）。同时，整个营销团队，必须处理好企业品牌传播策略的过渡工作，这样才不会让客户出现品牌困惑或是对品牌的转变一无所知。

　　AECOM，这家世界领先的技术集团为大型基础设施项目提供技术服务，它在全世界有21个不同的运营企业，其中大多数是根据企业特定的原则并购进来的—这些被并购的企业之前都在行业里有一定的名气。但是，随着市场的扩展和需求的增加，该企业需要一个更统一的方案，以便充分利用全球化的市场机遇。因此，该企业确立了一个令人信服的新品牌定位策略，从而让自己能够巩固旗下的21个品牌，同时确立了自己在行业中的领导地位。

　　尤其是对于B2B品牌企业而言，若是能够很好地管理好客户关系，那么将能很快结束品牌过渡期进入正轨。但是如果被并购品牌有很高的品牌资产，而并购企业在该市场领域没有足够高的市场声誉，或者是还有一些确定的市场风险，那么就应该采取一个进程较慢的过渡期。这样能更好地树立客户的信心，而且该并购企业在品牌经营上至少能像之前的品牌拥有者那样成功。

　　单一品牌企业在并购项目上的确有着一个优势：比起多品牌组合企业，单一品牌企业更容易通过并购项目降低成本、提升效益。单一品牌企业需要对各个业务进行分开管理，而多品牌组合企业则是采取综合加强策略。通常，单一品牌企业会利用并购的新产品、新服务提升现有业务的水平，这是一种能帮助品牌提升价值的有效做法。如果单一品牌企业能够减轻内部品牌架构的负作用，识别新品牌带来的缩减成本、提升价值的机遇，那么仍然能很好地为利益相关人增值。　　

　　模糊的中间地带

　　（The Fuzzier Middle）

　　也有不少企业的品牌架构处于上述两者的中间地带。雀巢公司允许旗下的大部分产品沿用原来的企业品牌，而美国酒店管理企业万豪国际集团（Marriott）则在并购品牌名称中加入“Marriott”品牌字样，譬如万怡酒店（Courtyard by Marriott ）。

　　这些做法事实上体现了并购的复杂性。对于之前的多品牌组合企业和单一品牌企业而言，它们在并购品牌的命名上都很明确。然而处于中间地带的企业则必须作出决策，是否淘汰或保留该收购品牌的名称。

　　快速增长的印度移动运营商Tata就是一个例子，它能证明并购的后续问题有多么复杂。该集团旗下拥有90家运营公司，分为7个业务部门，包括通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费品和化学品。该集团必须让每一种业务的产品和服务都和Tata品牌密切联系—因此在该集团并购捷豹/路虎时，很多人不看好这项并购。该集团还有许多并购项目，譬如收购了茶包品牌Tetley之后将其改名为塔塔世界饮料（Tata Global Beverages），然而为了保持该产品的品牌资产，仍然称它为Tetley。

　　总之，如果企业制定了一个系统而周全的品牌架构战略，那么在如何对待并购品牌上就更容易作出决策。如果缺乏这样一个明确的战略，那么往往无法作出顾全大局的决策。　　

　　成功并购技巧

　　是什么让合并项目通常造成了“赢得争执，输了战争”的局面？原因是，对于品牌而言，它占据企业整体价值很大的部分，而且该部分具有易变的波动性。另外，在整个合并项目中，每个环节都应该以品牌为中心开展工作，而不是只在工作的某个阶段注重品牌核心。以下三个技巧可以帮助企业提高并购的成功率。

　　其一，制定一个健全、系统的品牌架构战略。一个品牌架构战略并不能包治百病，并不能确保增加企业股东的价值，但是它确实是有必要而且是有益的。一个明确的战略，意味着每个人都知道应该如何对待并购项目，这样并购过程中的资源浪费就能尽可能地减少。

　　其二，基于各品牌对企业的价值轻重对品牌估值。根据企业规划的并购之后品牌资源利用方案报价，确保企业的收购报价能真正体现品牌的价值。比如说，并购之后，你能获得哪些提升品牌价值的机会？企业如何降低成本，提高效益？

　　其三，规划，规划，还是规划。准备好过渡执行方案，一旦完成并购项目就要尽快实施相关的方案。品牌整合的速度、效率和效益是关键—谁都不想让并购的品牌悬置，浪费时间、金钱和精力。为了让你的新品牌迅速为企业增值，你必须制定一个人人参与的按部就班的方案。

　　（本文作者为Landor品牌策略总监）

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