突围之路

　　形势逼人，一些没有进行合理调整经营定位的三四线连锁超市境况极不乐观。而如何找到自己的科学定位，目前在全国零售系统尚无成功的案例。

　　熊杰认为，对于三四线城市连锁超市来讲，人才始终是其发展的瓶颈，尽管在这样城市的连锁超市任职总经理等岗位，拥有诱人的薪资，但他们流动性也很强，无法使企业的管理持续推进。

　　管理是一个循序渐近的过程，现在很多连锁企业都是靠自已原始团队的打拼发展起来，随着企业的发展，这些元老级人物已无法适应企业发展了，用外来的经理人也不是长久的办法，必须理性回归到企业内部人才梯队的培养上。如河南胖东来，把股份分给中层干部和部分基层员工，员工流动较低，通过内训外培，人才梯队逐步形成。

　　“三四线城市连锁超市对标准超市经营生鲜还不够重视，或者说是认识还不够清晰，有的认为生鲜是不能提供毛利的，加上生鲜损耗大，是个无底洞，有人认为生鲜毛利高，比如蔬菜加价起码在30%以上，生鲜应该提供大量的毛利，有的认为生鲜金额小，设备投入大，投入产出严重不成比例，还有人认为，生鲜经营不重要，只是作为一个补充部门。但是，我认为，凡是注重生鲜经营的连锁超市企业，其发展较好，竞争能力也比较强，企业管理也很规范。”谢尚东强调三四线城市要应对挑战，必须从战术上做出调整，生鲜经营则是一个突破口。

　　“随着经济的发展和人们生活节奏的加快，一二线城市成为便利店发展的舞台，我们知道，便利店开设对城市人均收入和人口密度有较高的要求，作为三四线城市还不适宜便利店的发展，试想我们是否可以把便利店的部分便利功能融入到标超中，从而提高标超竞争力、聚客力呢?这当然可行。”谈起三四线城市标超战术策略谢尚东滔滔不绝：“标超的顾客群是有鲜明特点，他就是2至3公里商圈，顾客群很固定，以社区居民为主，这也是很多连锁企业把标超称为社区超市的主要原因，基于这两个原因，标超在经营过程中要在社区公益和互动上做文章。”

　　“三四线城市标超在转型过程中从战术层面上来讲，这三个方面很重要，也是很好的切入点。”熊杰对谢尚东的观点表示赞同。

　　胡宗利，现为全国首家连锁专业周刊《超市周刊》副主编。擅长新闻营销From EMKT.com.cn策划与公关宣传。熟悉商业，尤其对连锁零售业有独到见解，从事媒体工作10年，撰写了大量在业界深具影响的商业新闻事件与行业分析报道。并著有《蒙牛管理模式全集》等书籍。Email: hyd666@16.com　手机：13693691882

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实战进行时系列之一：连锁标超工作指南 （2005-03-09, 中国营销传播网，作者：栾玉东）