第三步，价格反映产品定位点，而定位的概念要和产品品质彼此支撑。企业的产品要和其他竞争对手的产品不一样，要有差异化，更要与众不同。这样价格和产品就达成了彼此支撑，使得消费者从价格可以推断出品质，再从品质认同其价格。所以说，价格因素并不是绝对的，而产品的差异化程度和专业化程度将决定价格能否持续下去。

　　从卡特的案例说明，新进入者也可以采用高端切入的方式，关键看该产品的战略定位和产品品质能否相吻合。若企业的产品在某一细分领域市场中独占鳌头，或者具有其他企业所无法企及的技术优势，这就可以成为高端市场的切入点。当然切入后再如何避免与竞品展开面对面的厮杀，如何规避价格战，是产品定位策划的内容，在此不再赘述。

　　2、精准核算各种成本，找到企业的盈亏平衡点，建立实际可行的价格体系。

　　消费者永远没有满足，永远都在追求物美价廉的产品，这是消费者的本性。因此，企业自始至终要明白，真正要想在行业中站稳脚跟，获得更大的产品规模，只有不断推出性能价格比更好的产品方可。这为所有的企业都提出一个异常严峻的问题，如何以最小的投入带来最大的产出就成为企业的宿命终极命题。

　　而当前企业彼此间的竞争，不再是单纯的产品竞争，已经上升到产业链的竞争。所以，想方设法不断压缩成本，降低费用成为企业的经营主题。

　　从价格分布区间图可以看出，零售价决定了行业产品的对外售价，其制约因素既有企业本身，也有竞争对手，更面临其他替代产品的牵制，要想盲目高价也是不现实的。这就意味着，哪个企业能大幅度的降低成本，减少费用，那个企业将获取更多的利润，那么在未来的竞争中将具有更大的优势。

　　在国内机械市场中，前一阶段来自韩国的斗山产品以期高的性价比独占龙头，但小松却后来居上，虽说小松的单机价格比斗山高，但其销量仍然超过斗山。这当中的主要原因就是消费者在采购产品的时候首先是从经济角度衡量的，衡量的结果就是性价比最优的产品将成为标的产品。这和销售政策无关，而是与企业产品的价格体系相关联的。

　　3、找到该领域中主要竞争对手，通过产品和价格的有效组合，形成强有力的市场冲击。

　　在市场经济条件下，没有那个行业可以避免竞争，市场份额的取得是依靠业务团队一台一台机器卖出来的。既然竞争不可避免，企业的产品定价也不能脱离竞争的思维，所谓狭路相逢勇者胜，销量的上升就是市场抢夺的必然结果。

　　首先，要对企业内部的产品有清晰地规划，至少分为四大类，分别为战斗机型、规模机、利润机、形象机，每一种机型的战略使命和目的是不一样的。产品组合示意图如下图所示：

　　战斗机型产品是指该产品是企业内所有产品系中价格最低的产品，该产品的主要功效是充当防火墙的作用，起到冲击市场、打击竞争对手、突破市场的作用，这时候产品的价格就是最犀利的武器。

　　规模型产品是指该产品在所有产品系中属于性价比最高的产品，其主要作用是产品结构中的塔基型产品，是规模最大的产品群，典型特征就是价廉物美。

　　利润型产品是指该产品要为企业带来利润，规模不一定大，但一定要是经销商和企业都挣钱的产品。

　　形象型产品是企业最高端的产品，这个产品属于规模最小的产品定价也最高。

　　其次，对竞争对手的产品也以此分类，找到彼此间的异同点，然后指定针对性的价格策略。如下图所示：

　　既然竞争不可避免，那么在定价的时候，要具有明显的针对性，找到主要竞争对手，对其产品剖析对比，在异同点相同的产品进行归类，然后以价格作为犀利的武器，针对竞争对手的弱点进行强行市场突破。

　　首先，以我司的战斗机型产品去阻击竞品的规模型产品，使其规模受到影响，消弱其基础型产品的销量；其次，以我司规模型产品放量，将规模优势发挥出来，以期降低成本，其主要目标是瞄准竞争对手的利润型产品，降低其利润来源；最后，通过我司利润型产品的盈利来影响对方的形象型产品。

　　这种基于竞争角度的定价是和产品分类相对应的。主要目的是通过产品的有效组合，形成一个拳头，看似有的产品是亏损的，比如战斗机基本都是亏损的，但战斗机型的突破却是拉动了规模机和利润机的销售，对企业来说最终整体是盈利的。从而达到在竞争中不断超越竞争对手，不断获取利润并成长的经营目的。

　　当然，上述三种定价思路只是从三种角度来看待机械市场中后进入者的定价策略，并不是全部，仅为企业在实际操作过程中能有所启发。而在实际竞争环境中的定价是灵活的，是动态的，没有一定之规。本人自始至终都认为“唯有适合的就是最好的”。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： bjarrower@12.com

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