路径之一：寻找合适的继承人。

　　家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗，处理不好将会导致家族企业走向衰败。解决这一问题可以有两种方法：第一、从家族内部挑选合适的候选人，进行重点培养，这种内部培养的方式具有：时间长、成本高、容易引起家庭内部的矛盾的问题。第二、外聘职业经理人，从企业管理的市场而言，中国的职业经理人市场正在逐步的走向成熟；各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才，同时也面临着职业经理人与股东的委托代理、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制，保障高层决策的有效性。　　

　　路径之二：

　　寻找到家族与企业的平衡点。第一、引进战略投资者，优化家族企业的股权构成。私募融资在美国企业上市融资过程中起着承上启下的作用，进行公募融资前，并非必须进行私募融资。同样，企业在进行私募融资后，也并非一定要进行公募融资。企业完全可以根据实际需要，选择私募融资或公募融资，或两者一并进行。对于家族企业而言，在保持现有股东股权优势地位的前提下，适度引入私募资金，优化股权构成，根据上市进展调整公司的发展战略。第二、合理的家族成员安置计划，解决历史问题。家族成员对于企业业绩发展的历史贡献要给与充分的肯定，同时也要处理好企业未来发展和家族成员能力之间的矛盾。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上，针对家庭内成员的特点，找到其适合的位置。　　

　　路径之三：

　　强化关键活动和经理人队伍。要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变，需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如，对于传统制造行业而言，要依据企业确定的战略规划，重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施，提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人，形成专业分工的职业经理人队伍；董事会成员逐步退出经理层，实现决策权和经营权的分离；明晰经理层职责范围并充分授权，同步建立职业经理人激励机制，实现企业价值最大化；最后，以绩效作为机制转变的动力，通过绩效考核和薪酬业绩压力和动力，两方面形成对管理团队未来发展的驱动力。对于经理人队伍的引进要充分考虑董事会的信任、创业元老的反对，经理人所提方案的可实施性以及其对企业文化价值观的认同等因素。　　

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