事后甲公司组织冷静分析，这个项目甲公司还是在很多地方存在失误：

　　1.该公司采取的是每位评委独立评分的方法，加权平均计算各投标厂家的分数。甲公司因时间短，主要与专家型领导进行了沟通，对其他参与评标的基层技术人员交流和公关力度不够。甲公司虽然在业绩、公司实力比竞争对手稍占上风，但近段时间因为项目延期和调试问题逐渐暴露，也打了折扣。乙公司的中层领导都较为富有，受金钱的影响力较小，故基本能站在中立的角度评分，在这些评委身上，甲公司基本和竞争对手平分秋色，甚至略有优势。但基层技术人员这一块，甲公司估计失分较多，因为竞争对手做工作的力度也较大。这种评分方式，原来甲公司是没有了解到的，因主要与技术领导沟通，对商务这一块获取的信息较少。

　　2.在乙公司已经决定使用新技术的情况下，甲公司只是进行了浅层的销售工作，对乙公司的真实情况没有摸透。甲公司仍以为项目还处于前期阶段，致使很长一段可以做销售工作的时间被浪费。

　　3.乙公司的组织架构已于2010年8月份做出了重大调整，甲公司却没有获取到这一重大信息，却仍然以原联系人进行沟通，造成新出现的关键人没有得到关注，这也是对乙公司真实情况一直不很清楚的原因之一。

　　4.竞争对手活动其实一直都很频繁，但甲公司对这一重点情况，确一直到投标前的拜访中才获得。

　　5.甲公司的售前技术支持力度不够。因为这种系统项目都不是标准产品，需要有丰富的项目经验和技术知识，才能给客户进行技术指导和引导。但甲方因为困于在建项目，无法将优秀的技术人员抽出进行售前。给乙公司造成了不便，也留下了不好的印象。　　

　　通过该项目，甲公司总结了一些经验以指导后续的销售工作：

　　1.长期跟踪项目一定需要发展一个熟知内情的可靠内线。如果因为关键人的性格等，无法达到理想的程度，如只能退而发展对内情有一定了解内线。但这时就存在风险，可能出现一些情况变化，这个内线无法接触到，或无法判断哪些信息是关键信息需要传达出来。这个时候就只能依靠销售人员的敏感度和勤奋，多了解信息，自行判断是否到了关键阶段。

　　2.一个项目一定要多方位的接触相关人员，如组织者、销售人员、技术人员、使用人员、决策层等。尽可能的从多种角度收集信息，清晰的得出用户的招标流程、关键点，从而对症下药。现实中有人会故意误导，也有人对一些情况不是很了解，却因为怕销售人员轻视他或怕没面子等原因，而臆想出来一些虚假信息来应付。

　　3.对竞争对手的情况一定要重点关注，通过竞争对手的活动频繁 程度、接触人员、交流内容等信息的收集，经过一定分析，可以获得竞争对手的策略、公关程度等重要情报，从而调整自己的策略。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yangwc@te.cn

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

如何分析竞争情报客户需求？ （2010-12-22, 中国营销传播网，作者：赖晓敏） 大客户销售特征 （2005-11-10, 中国营销传播网，作者：郝雨风）