多元化下的物流梦景

　　1998年，刚刚完成的一轮并购为海尔带来的现实性问题是：如何解决产品多元化与消费个性化之间的矛盾？在盈利能力最强的时候，张瑞敏决定给海尔开上一刀。这个手术，为海尔带来了意想之中的收获，但也过早催生了海尔物流产业化的幻梦。

　　如同青岛从七八年前的小港口，转瞬变为一座现代化的都市，1998年的海尔，也远非14年前砸冰箱的那个海尔可比。在此之前，随着冰箱品牌不可撼动地位的确立，张瑞敏开始意识到，要成为国内乃至国际上的知名品牌，偏安于冰箱这大半个江山是远远不够的。在经历了第一个七年的品牌和第二个七年的并购之后，海尔开始转向以多元化为起点的国际化战略。

　　从1991年开始，海尔掀起了一轮兼并狂潮。凭借过去在管理、技术、人才等方面可借鉴的经验和模式，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月正式成立海尔集团。在1991年至1998年间，海尔又先后兼并、收购了包括冷凝器厂、红星电器厂、武汉冷柜厂、章丘电机厂在内的18家企业。至此，海尔的多元化架构初步形成。

　　吃“休克鱼”式的低成本扩张，给海尔带来了规模效应，与兼并和收购行为同时发生的，是销售收入迅速攀升，网络变大，货量迅速增长。比如收购红星电器厂，海尔在第二年就实现了盈利。1998年，海尔集团对外公布的工业销售收入达162亿元，比1997年增长50%。但同时，多元化品牌建立过程中带来的连锁反应，迅速给海尔提出了新的挑战。

　　早在并购如火如荼之时，张瑞敏就不得不考虑多元化之后的集权方式。“休克鱼”好吃，但毕竟冰冻过，吃起来不容易消化。海尔曾宣称，在整合被收购的外地企业时，最少时派3个人，花两个月就可以完成任务。但事实并非那么简单，一位早在1997年就曾在海尔冷柜供职的人士说，彼时海尔还是金字塔式的管理，“金字塔越高，命令传下去越慢，更何况在外地。”

　　权力收归上来，产品也不见得马上“解冻”。多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，不仅涉及各种家电产品，甚至还有医药、数码产品；产业不仅在青岛分布，更遍及全国范围内的一些大城市。为了消化并购来的产能，捏合成统一的“海尔”品牌，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面，急需建立成套的运作体系。与之相关的资本支持，也成为海尔面临的一大问题。

　　而个性化消费需求在1990年代末的启动，使家电产品更新速度加快，这更加深了多元化路线可能遇到的危机的严重性。

　　1998年，深思熟虑的张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭于企业内部之中。按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，打破以前金字塔式的组织架构，重组之后实行扁平化管理。同年，海尔成立了独立于其他产品事业部之外的物流推进本部。这样，一切在成本控制下变得可掌控起来。　　

　　可以说，“成套服务”只是张瑞敏提出的直销战略上的一个棋子，未来这个计划将扩展到更大的范围；而多元化的直销模式，则是海尔战胜于其他竞争对手的“核心武器”。在海外海尔还不能做到产品直发到用户，但是直销是海尔在海外推广的重点模式。……如同之前的战略调整一样，张瑞敏又一次悄然展开布局。

　　张瑞敏曾几次以物流为舵，用来扳动整个海尔集团的航向，1998年是多元化下的整合，2001年之后是产业化收缩之后的供应链贯通。如今，这已经是海尔以物流为支撑的第三次公司战略转舵。

　　与以往不同的是，在接下来的大胆博弈中，海尔面对的是下游强势的合作伙伴—渠道商，海尔的供应链是否已经成熟到足以支撑新的商业模式？它是否为这一轮冒险攒够了筹码？

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2006中国家电业发展六大趋势 （2006-01-09, 中国营销传播网，作者：庞亚辉）