品牌内部导入是有效投资

　　员工满意度其实是企业经营的“晴雨表”。因此，有人说：“如果我今天发现员工满意度下降了，我保证6个月后客户满意度也会下降。”

　　企业业绩最大化是非常有必要的，而商业环境的风起云涌使品牌的作用更加关键。在老生常谈的因素之外（公司合并和收购，越来越激烈的竞争或者缺乏相关性），经济不景气和信用危机迫使每个企业勒紧裤腰带控制开支。因此，渴望成为市场领袖的企业必须懂得如何挖掘员工的潜能，激发他们的创意和热情，让他们主动承担更多的义务，最大化品牌所能够带来的业务价值。

　　然而，Interbrand全球员工投入度调查数据显示，即使在那些重视和评估员工投入度的企业里，只有不到一半的人把它和业务目标联系在一起，不到1/3的人把它和客户满意度联系在一起。可以看出，从陈旧的员工工作满意度观念，到把品牌内部导入作为驱动业务成长的核心动力，中国企业还有很长的路要走。

　　在这里我们希望强调的是，品牌导入的根本意义不仅仅在于一种信仰和价值观的导入，更重要的是，它是对于整个组织业务行为的改变。通过系统规划的品牌导入活动和交流与员工分享企业的商业目标，解释他们的工作职能如何支持企业达到既定的目标。如果员工知道他们工作的价值和意义，他们就会为了更好的工作表现而努力，这个逻辑简单而且无懈可击。准确的品牌导入最终能够帮助企业的每一个员工把对品牌的理解转变为行动，进而养成主动性，为客户提供差异化的产品和服务体验，提高客户忠诚度，实现企业利润和价值的增长。　　

　　品牌内部导入是一项长期、系统的工程

　　然而，品牌内部导入不可能一蹴而就，而是一项长期、系统的工程。简单来讲，我们可以将其从认知到践行分为三个阶段：

　　1.让员工认识和接受品牌。

　　首先，根据不同的职能和角色将所有员工分为不同的细分群体，并针对不同群体的特征设置需要传达的品牌核心信息，使其更有针对性。通过一系列的内部传播和活动让每一个员工都能够真正地知道、理解并认同企业的品牌内涵，强调品牌是和每一个员工都相关的事。

　　2.将品牌融入员工的日常行为（特别是接触点行为）中。

　　员工仅仅拥有对企业品牌的激情或主动性是不够的。企业必须提供清晰的方向性指导，建立品牌与员工日常业务行为，以及客户体验之间的有效链接。首先，将员工行为纳入品牌化管理的过程中，明确哪些行为是正确的(依靠品牌特质)，以及员工在自己职能范围内应该或者可以采取哪些具体的行动：“因为我们是这样一个品牌，所以我们应该如何对待客户、如何研发产品、如何定义服务模式……”最终，企业才能协调企业的核心竞争力与人才招聘、培训、绩效激励的关系，提升品牌的统一性。

　　3. 让品牌成为企业的中心组织原则。

　　在企业的业务运作中深入融入品牌建设，使品牌成为指引决策的管理手段，为企业长期的业务发展指明方向。一个真正的品牌驱动型企业的核心领导应该经常有意识地问自己：“企业的这项决策将会对品牌产生什么样的影响？”或者“这与品牌建设有联系吗？”

　　同时，品牌也将作为企业管理和考核的重要标准。例如，把员工和客户每个接触点传达的品牌内涵作为评价和反馈员工业绩的一个重要内容，建立以品牌为核心纲领的KPI考核体系等等。

　　真正的改变，需要整个组织从上而下的参与。对于今天的中国企业来说，能否充分发挥自己最重要的资产—员工的力量，将是未来成功与否的关键。

　　（本文作者为Interbrand业务副总监，为客户提供全面的品牌战略咨询解决方案。在十余年的品牌管理及咨询工作中，她深信有长远生命力的品牌必须表达企业的灵魂，根植于企业的本原需求，由内而外地有序成长。丁玎于2007年年初获得中欧国际商学院MBA学位后加入Interbrand，在此之前，在多家跨国公司积累了丰富的品牌管理工作经验）

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