走出“分析瘫痪”困境

　　沃顿知识在线：什么样的压力会导致包括首席执行官在内的公司高管无法专注于“由外而内”战略呢？

　　戴伊：如果没有坚强的领导力，对企业内部的关注可能就会享有优先权。公司高管必须操心明年的预算，他们必须将产品制造出来，必须将业务外包，等等。这些问题当然很重要，而且也必须积极应对，但是，如果让它们占了上风，你就会丧失长远眼光。

　　最近两年来，这种心态暴露得尤其明显。很多公司都在为自己的生存问题忧心忡忡。可是，因为它们只是固守阵地、削减研发费用、放慢创新步伐，所以，它们把自己推向了更加危险的境地。在你所在的行业，如果每家企业都这么干，你就不会有问题；如果每家企业都采取守势，都采用削减策略，你也会受到保护。但是，如果其中有一家公司宣称“是的，我们要大胆利用这个机会赢得市场份额”，并在创新方面加大投资，一旦市场形势转好，它就可以出发了。很多证据表明，“由外而内”的企业比“由内而外”的企业更胜一筹。

　　沃顿知识在线：比起“由内而外”战略来，“由外而内”战略更倚重数据采集和数据分析吗？

　　戴伊：我们不谈数据问题，而是先来谈谈市场洞察力（market insights）问题，也就是理解消费者需求变化并能够提出可操作性想法的能力。你必须接受并适应变化的情况。务实的市场总监和首席执行官会确保整个管理团队都浸润于市场之中，而不是在高管办公室里高谈阔论。他们会收集有关竞争对手的深刻见解。

　　我们从没见过优秀的公司会陷入MBA学生那种“分析瘫痪”（analysis paralysis）的困境，因为他们很清楚自己在寻求什么东西。是的，公司确实会被数据海啸吞没，但是，他们对数据有着更强的适应能力。他们会进行更多的试验，并从中发现可能的途径。每个人都在抢夺，不过，“由外而内”的公司却握有利器。　　

　　战略试金石

　　沃顿知识在线：你能给我们列举一些成功策略的例证吗？

　　戴伊：数年来，宝洁（Procter & Gamble）一直要求，每一位高管每年都要对消费者拜访3次。另一个例证是印度高德雷吉集团，这是一个横跨家用电器、消费产品、医疗保健以及安全等多个行业的企业集团。印度的26个邦代表着26个不同的市场。企业的最高管理层每人负责一个邦，从高管到秘书，每个人每年都要去自己负责的邦4~5次，和当地的客户了解当地的市场状况、竞争对手以及产品流通渠道的情况。事实上，这就意味着每一个邦都有了自己的辩护人。

　　沃顿知识在线：你怎么评价贯彻实施“由外而内”战略的成效呢？人们怎么才能证明这一战略有效呢？

　　戴伊：你的产品流通渠道可能就是最好的试金石。首先，你是否不断为糟糕的结果、新竞争对手的进入，以及那些你甚至都不知道的全新产品的出现感到惊奇呢？“由外而内”的战略之所以表现优异，其理由就在于，这是一种更加积极主动而不是被动的战略。戴尔就是一个例证，公司成立的早期，曾是一个卓越的“由外而内”战略的践行者。20世纪70年代，迈克尔•戴尔（Michael Dell）与自己所在市场的联系极为紧密。他看到了人们对基于Wintel（Windows、Intel联盟）性能可靠、价格富有竞争力的电脑的需求。因为戴尔并没有多少专利技术，所以，公司在供应链管理上投入了大笔资金。他们很清楚，公司大客户需要的是一次性提供数十台甚至上百台个性化配置的电脑。

　　第二个试金石是，你知道自己的客户是谁，以及你提供给他们的价值都是什么吗？我们再次以戴尔为例来说明，不过，这一次，他们没有进行适应性调整。随着戴尔受到来自亚洲厂商越来越严重的威胁，随着其他厂商对戴尔高效供应链秘诀的破解，戴尔开始丧失其价格优势。为此，戴尔不得不沿着价格曲线继续下行，但这样公司就没有多少成本优势了。因此，戴尔做了两件事。第一，削减了客户支持和客户服务业务，这就意味着客户的满意度在这一时刻骤然下降。第二，全神贯注于使供应链更简洁、高效，戴尔在质量控制程序六西格玛（Six Sigma）以及供应链整合方面投入了很多资金，可这一次，他们过于专注公司内部流程了。

　　三四年后，随着公司采购个人电脑市场扁平化，随着人们从苹果公司（Apple）的商店、百思买（Best Buy）以及其他零售商购买台式电脑和笔记本电脑时代的到来，市场发生了重大转变—所有地方都能与公司客户建立更紧密的联系。戴尔曾特别决定，不会进入零售市场。戴尔再一次与这个不断增长的市场—个人和小公司渴望个性化笔记本电脑使用体验的市场—失之交臂，戴尔无法提供这样的体验。最后一点，一旦客户开始要求要有不同颜色和不同配置的多种选择，戴尔的供应链就变得更加难以管理了。

　　第三个试金石就是：市场营销在组织中的角色是怎样的？市场营销的职能令人信服吗？市场洞察力和对市场的先见之明会促进组织取得成果吗？比如，在思科，首席执行官约翰•钱伯斯（John Chambers）就是通过客户的眼睛审视公司的。他从客户那里获得了很多互联网协议语音技术（VoIP）已经出现的反馈信息，对思科来说，这并不是什么好消息，因为这项新技术会使公司的现有产品遭到淘汰。但是，钱伯斯意识到，他必须满足自己客户的需求，所以，2003年，思科收购了一家互联网协议语音技术企业，结果表明，这是一桩获利颇丰的购并。　　

　　客户价值律令

　　沃顿知识在线：互联网和社交网络的兴起，是如何改变公司营销其产品和服务的呢？这些全新的在线工具如何促进“由外而内”战略的实施呢？

　　戴伊：最近十年中，大量的产品流通渠道都出现了巨量增值：市场不断被分解，公司可以携其定制化的产品和服务进入越来越精细化的细分市场。同时，公司在定价方面也有了越来越多的灵活性。如果你将社交媒体和社交网络添加进来，你就能与客户进行越来越多的直接对话。

　　很多媒介都可以当作联络客户的手段。所以，我们看到的结果就是，穿越复杂的市场环境变得越来越困难了。为了企业的兴旺，你必须以“由外而内”的视角观照这个世界—要不断试验，以了解市场对你启动的各项行动做何反应。这个过程并不是预测，预测是指我们能提前预见事物的发展会走向何处。今天的市场变化多端，所以，必须要尽早发现新趋势，并做出适当的反应。

　　沃顿知识在线：在所有这些工作中，市场总监的角色是什么呢？

　　戴伊：我们提出了四个客户价值律令（customer value imperatives），其中包括“为客户提供创新性新价值”，以及“将品牌当作资产充分利用”等。这些律令是企业最高管理层的集体责任，因为最高管理层是经济利润和股东价值的直接驱动者，其中，首席执行官位居首位。但是，如果每个人都负责，那么，谁直接承担日常职责呢？虽然不是大多数，不过，在越来越多的组织中，这项工作由市场总监负责。

　　越来越多的市场总监位居企业最高领导之列。他们有自己的价值主张，他们为企业的未来定位。企业最高管理层的其他成员会说：“那是你的地盘。”但是，在很多公司中，市场总监还没有赢得人们的尊重和这一职责。在很多中等规模的组织中，市场总监往往承担着销售支持的职能，而没有为企业的品牌建设、为企业发现“有机增长”（organic growth）机会的职责。

　　我们见过的成功担纲市场总监角色的人，都是在首席执行官和企业最高管理层其他成员那里逐渐建立起可信性的人，他们能深刻理解自己的工作，热情倡导客户价值。与此同时，他们还在研发部门和销售部门组建了强大的团队，并以自己对市场的深刻洞见为他们提供支持。

　　“由外而内”战略意味着以正和博弈（positive sum game）的角度审视这个世界。很多有关企业战略的著作，尤其是论述竞争力策略的著述，谈到的都是强烈的竞争。它们将这个世界视为一场零和游戏，也就是说，“如果客户拥有了更大权利，我们就输了”。这并不是一种可取的理念，不会给你带来什么帮助。你需要的是与客户进行富有合作精神的对话。

　　（本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院知识在线授权刊登，本刊在刊登时有删节）

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