案例二：

　　笔者当年也曾在A速冻企业任职过山西片区主管，所管辖的D市场是A企业的样板市场，产品知名度较高，客户是与公司合作多年的老客户，客户忠诚度较高，多年来没有经营过竞品。A企业是全国最大的面米制品企业，看到鱼丸行业大片大好，于2005年开始引入鱼丸产品，公司操作鱼丸思路是选择老经销商做或另开新客户做。笔者考虑到老客户虽然忠诚度高，实力大，但客户精力有限，以前试销过鱼丸一直没有成功，做鱼丸毕竟与做面米不太一样，就选择按产品线划开，另起门户。当初D客户强烈反应我这种强硬的手段，表示我做不好，别人也做不好，也曾愤慨举报给公司。我当然没有理会，做生意毕竟不是儿戏，面米制品我可以支持你，但鱼丸产品不行。经过一年的培养期，鱼丸销量一路上升，证明当初的选择是对的，D客户看到事实也无话可说了。

　　案例分析：

　　笔者当初选择“1＋2”模式，有两种目的：其一，把鱼丸产品做起来，开拓一个新的产品增长点出来。其二，以鱼丸为锲机，培养新客户，作为公司的后备力量，增加市场的可持续性，引入竞争机制，激活老市场的活力。前几天，我无意给山西一个的朋友打电话了解到：D客户现在冷库越来越小，频繁搬家，老板的精力严重不足，越做越小了。我很欣慰当初选择是正确的，如果当初不开新客户，后果可想而知了。

　　对于知名企业，更应该关注市场的稳定度，随着公司产品线的拉长，选择一个客户操作显然不太现实，按产品组合划开客户，客户销售管理会更专业化，市场会更加细化，也更有利于公司营销和财务管理。例如，伊利、蒙牛冷饮部在前几年已经开始1+2模式，果汁行业老大汇源在一个区域市场按果汁系列会分解数几个客户。

　　关键词：坚决、果断、可持续性

　　区域市场设特约经销商的时代已经过去了，我们不能再犯这种低级错误了，掌握好区域市场权衡，让市场朝更健康的方向发展。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： winmm88@12.com

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