给业务人员销售带来紊乱

　　由于直销人员素质良莠不齐，“简单、易学、易复制”是直销的基本原则之一。在业务队伍还不够强大的时候，过多地引进产品，意味着业务人员要不断地学习各种产品知识、销售方法等，给业务队伍的产品销售培训增加负担，甚至让许多业务人员无所适从，难以掌握产品知识和销售技巧，给销售带来困难。

　　相反，正如毛泽东所说：“伤其十指，不如断其一指。”如果产品少而精，业务人员可以娴熟地掌握产品知识和销售技巧，反而可以取得更好的销售业绩。

　　法律风险

　　直销企业销售产品，一直面临两道法律门槛，其一是《直销管理条例》规定，直销企业是“以直销方式销售本企业生产的产品以及其母公司、控股公司生产的产品”。从众多直销企业引进产品来看，大多不属于《直销管理条例》规定的产品范畴，而是通过OEM方式引进，存在着法律风险。

　　第二道门槛是，直销企业只能销售通过核准的直销产品，未经核准的产品不得通过直销方式销售。《直销管理条例》规定：“直销企业违反规定，超出直销产品范围从事直销经营活动的，由工商行政管理部门责令改正，没收直销产品和违法销售收入，处5万元以上30万元以下的罚款；情节严重的，处30万元以上50万元以下的罚款，由工商行政管理部门吊销有违法经营行为的直销企业分支机构的营业执照，直至由国务院商务主管部门吊销直销企业的直销经营许可证。”　　

　　“蓝海”与“长尾”

　　从直销企业的发展看，并不是一味都要由企业自主研发生产产品才行，也并不是一味引进产品才好。二者其实是辩证统一的，只不过要判定在企业的不同发展时期有所偏重而已。

　　直销企业的产品线，在企业发展初期，应该是“蓝海产品”与“长尾产品”的辩证统一，以“蓝海产品”拓展业务队伍，快速组建销售渠道；在企业进入成熟期后，渠道建设到一定的规模，就要以“长尾产品”获取更大的市场份额。

　　“蓝海产品”有一个显著的特征：无市场竞争产品或行业尚处于非激烈竞争阶段的产品。由于这一特征，对“蓝海产品”定价，基本缺乏竞争品牌的产品价格作为参照。

　　安利、玫琳凯、完美、无限极等优秀的直销企业，一开始都是以“蓝海产品”开拓市场。它们的这类产品具有“蓝海产品”的显著特征，而另一个重要的区别是这类产品都由企业自己研发生产的，拥有知识产权。而产品具有独特的卖点，能形成独特的产品文化和产品培训体系。业务员销售“蓝海产品”，可以迅速找到消费者和业务伙伴，帮助企业建立起庞大的业务队伍和忠实的消费群体。

　　例如无限极在最初的几年，依靠复合多糖的增健系列保健产品和植物甙系列日用品拓展市场，并以此为核心概念形成了日后的中草药系列产品，建立起了稳定的业务队伍。而安利同样通过自己研发的系列产品拓展市场，即使在美国总部有几百种产品，在中国From EMKT.com.cn市场也是逐步引入的，在十余年的时间里一直围绕着日化、保健、美容护肤几个系列产品拓展市场。

　　直销企业大量引进产品，大多出于“长尾产品”的考虑，认为销售渠道建立起来了，增加产品不会增加销售成本，尽管单个“长尾产品”创造的利润不高，但“长尾产品”的利润总和却可以达到相当高的水平。

　　但做“长尾产品”的一个前提是不增加过多的销售成本，这就要求直销企业业务队伍足够大才能够做到。对于安利、完美、无限极等大型直销企业来说，这是一个不错的选择。这3家企业在发展业务队伍为重点的阶段，新产品导入不多，一直是围绕“蓝海产品”开拓市场。随着近两年业务队伍达到了相当大的规模，它们才逐步引入新产品，除了自己研发、生产以外，也引进外围产品补充产品线，以此获得“长尾产品”的利润。

　　问题是，许多直销企业在业务队伍规模还不够大时，就想通过引进外围产品获得“长尾产品”的利润。这样的做法并不符合“长尾理论”的要求。

　　对此，不得不再次讲讲安利。安利的业务队伍规模已经足够大，而且能够管理超过200亿元规模的市场，其在海外还有捷星的渠道商运营经验，而其美国总部有300多个产品品类。即便如此，安利进入中国市场的十余年里，都固守着保健、日用品、美容护肤等几个系列产品，锲而不舍地深耕市场，近年来尽管加快了将美国总部的产品引进中国市场的步伐，但总体来说仍然是相当稳健，从未有变成渠道运营商的考虑。

　　拥有了销售渠道，引进更多的产品，获取更多的利润，这样的商业模型原本没有错，并且浅显易懂，相信安利不会连这个浅显的商业模型都不知道。之所以不去变身为渠道运营商，而是固守着传统的直销模式，是因为安利非常清楚，这正是自己的核心竞争力之所在。

　　这种核心竞争力，其实也是其他直销企业的核心竞争力。如果抛开这种核心竞争力而要变身为渠道运营商，那么就多想想安利为什么说“不”吧。

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