人员激励机制

　　以往传统的底薪+提成的模式在今天还凑效吗？我想这个模式比较传统，用起来效果并不见得会好。

　　现在的年轻业务员，都是些80后、90后的，他们对比上一代，不在是为了糊口而工作，他们有了更多的自己想法、理想，他们会为了自己心中的理想而不顾一切。作为经销商老板的你，可不能在用以往陈旧的管理模式来管理新一代员工，要为他们的人生做个规划，要有激励机制，要给他们提供发展空间，要引导他们在工作中找到价值。

　　以往“底薪+提成”可以调整成“基本工资+绩效工资+奖金”，“基本工资”可以设置的更细一些，如包括“电话费、公交费、全勤奖、降温烤火费”等等，虽然只是改了个名称，但这样会让员工觉得人性化。在奖金发放上也不一定非用扣除一定的比例放到年终发放，可以调整成季度发放或次月发放等模式。

　　对于工作踏实、肯学习的员工，可以为其提供深造学习，参加培训会等激励措施。

　　总之，员工的激励机制需作为公司的重点来抓，员工在好的制度下工作，也会为公司带来更大效益，这是相互的。

　　财务审批制度

　　资金流就像人体中血液一样重要，只有资金流正常流转，公司才能正常经营。

　　至少在我所知道的绝大多少经销商中，很少有经销商能像厂家一样建立财务审批制度，往往都是经销商老板一手抓，提到花钱，都得经过老板的点头同意，业务人员几乎没有什么权利。难怪有的经销商业务说，所有合同谈判、促销谈判都是我们老板出面谈，我们就是做做市场维护工作。是的，因为这两项工作都是花钱的工作，放给别人老板不放心。再说，钱都是从老板手中花掉的，也跟本无从谈起财务审核制度问题。

　　在这里我要提醒一下经销商老板们，要想将公司做大，财务制度需健全，财务审批制度健全了，你就可以给不同业务等级一定额度的费用使用授权，这样一来你可以腾出更多的时间来考虑公司的战略问题，二来，业务人员也能感觉到公司对他的重视，而卖力为你做事。

　　除了健全财务审批制度外，还需要做的一件事是预算制，也就是公司一年要做多少销售额，需要花费多少费用？这些费用都是花费到哪些项目上？分到每个客户头上也是如此；对于新开发的客户，也同样需核算一下费用比情况。另外就是每项费用的花销，如人员工资的占比、促销人员工资的占比、促销费用的占比、地推费、新品进场费、培训费、物流费用的占比等等。

　　经销商虽说只是贸易型的小企业，跟品牌大厂家没法比，但公司不论大小，管理起来基本思路还是一致的，当经销商朋友们将公司打造成具有现代化管理理念的公司，就会发现，作为经销商类的公司不但可以赚取进销差价，赚取利润，还会有很多地方能为公司带来利润，而这些利润有时比目前公司的利润还要高。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13735436568，电子邮件： hzzwp001@yaho.cn

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