二、 不愿提供充分信息

　　咨询项目中常常遇到企业提供不真实信息的情况，企业的“难处”项目组都能理解，但是隐瞒真实信息，会使得设计出来的方案适用性差，不能真正解决企业问题，即便及时刹车、中途返工，也会影响项目的进度和最终效果。

　　LB是一家制造型企业，09年因为员工大批离职，公司高层意识到管理上出了问题，于是决定大手笔与咨询公司合作解决。起初，在公司领导的密切关怀和大力动员下，组织结构调整、绩效考核模块进行都比较顺利，员工也非常欣慰看到公司管理改进的希望，但是进入薪酬设计模块后，项目组发现财务提供的数据与前期了解到的情况有一些出入，财务新提供的数据显示，公司的毛利率非常低，而此前从公司其他渠道得出的毛利率却要高出近一倍！对于薪酬设计，既要充分考虑员工个人的“三个”公平，也要考虑企业的承受能力，按照公司财务提供的数据，毛利率如此低，相比较而言，公司支付的薪酬成本总额已经非常高，换句话说，几乎没有给员工加薪的可能——但是从前期调研和市场数据分析掌握的情况看，员工大批离职的重要原因是薪酬远低于市场水平，如果薪资确实没有上涨的空间，薪酬设计也就没有意义，毕竟仅从薪酬结构上进行调整是不可能扭转现状的。项目至此几乎陷入停滞。　

　　面对这样的情况，处理办法也有几种，一种是与公司领导对峙，双方既然合作就必须相互信任，真实数据不提供，设计的方案不准确，企业浪费了时间、金钱、精力，尤其，辜负了员工的殷切期待，最终影响的是企业的利益。此种办法必须视企业高层个性谨慎决定是否使用，糟糕的结果可能是项目就此终结。第二种办法是讲清厉害关系后，在双方项目组协商一致、责任约定清楚的前提下，不再纠结真实和虚假信息，如把整个薪酬设计的方法传授给企业项目对接人，由其自行设计处理。也有一些企业愿意项目组估算一个接近值，并且根据这个接近值来进行薪酬测算，这也不失为一种方法，只不过后续实施时需要解决的问题会多一些。　　　　　

　　三、 项目工作计划与企业经营管理工作计划的衔接

　　咨询项目在设计总体工作计划的时候，必须考虑与企业经营管理工作计划的衔接，否则，很可能设计出的方案直接“过期作废”。

　　比如，LZ是一家高端服装企业，准备搭建全面的管理体系，其中有几个重要的节点在一开始时就格外提出来必须满足，第一，公司计划八月中旬实行全面薪酬改革，而且是以工资到帐兑现的形式进行，意味着项目组必须在八月之前把整个薪酬设计方案、套改测算方案等交付LZ；第二，薪酬改革要体现个人能力差异，而且要拉开距离，这又意味着必须在八月薪酬方案出来之前将关键岗位人员素质模型构建和人才测评模块先行完成；第三，公司准备下一年度启用全新的招聘方案，因此，人力资源规划方案可以放在最后来做，规划期限包括从下一年开始的往后两、三年；另外，所有方案的基础是公司明确的战略目标和战略规划体系，所以战略的梳理必须放在第一步进行。

　　在项目整体计划安排部署的时候既要考虑周全项目内容各个模块之间的衔接，更要考虑企业实际的需求，尽量不与企业的经营管理工作计划发生冲突。

　　四、 项目对接负责人“外行指挥内行”

　　如果说大面上的问题都不存在，等于项目成功了一半，那么，企业项目对接负责人“外行指挥内行”就等于项目失败了一半。

　　咨询是一项专业工作，其中既有专业知识、行业知识的储备，还有大量实战经验的积累，因此，并不是企业管理人员所谓多搜索一些大咨询公司相关资料就可以解决的。如果实在出现了项目对接人“外行指挥内行”的情况，以下几招能够帮助项目组尽量挣脱外行束缚：首先，培训，把项目整体工作思路用较为详尽的方式专门给对接人讲解，并且辅以细化到天的工作计划进行展示，这一步主要是尽量征得对方的信任；其次，还是培训，各个模块开始之前，把每个模块的“5W”讲解给对方，此模块要做的是什么、主要为了解决什么问题、需要双方项目组和公司上下哪些人来参与，大家都做什么、此模块推进的具体工作怎么做等等；再次，密切沟通，大到项目思路，小到推进细节，能够征得一致意见再开展的就务必沟通到位。

　　“外行指挥内行”的情况之所以会出现，一方面可能因为企业对咨询公司这个外部专家能否真正解决自身问题存在较大质疑，所以必须沟通到位，以示尊重，也给对方一定可控感；另一方面，也可能是对接人本身对专业并不精通，只能按照自身理解到的来处理，所以这时候量身定制的培训就非常必要，尽管会耗费项目组非常多的精力。

　　五、 企业管理基础太薄弱

　　咨询项目中什么问题都可能碰到，项目对接人绝对信任，或者非常强势，这些都属于沟通上的问题，可以驾驭。难以解决的是，当项目组碰到一个企业管理基础非常薄弱，薄弱到项目组设计的方案思路都不能完全理解，如此情况，方案落地非常困难。

　　针对这种情况，项目组在项目启动时必须充分评估企业对接方的专业能力，方案设计过程中充分调动相关人员参与，必要时要布置功课让大家补习；设计的方案思路要清晰，而且必须讲解清楚，尤其对于以后负责执行的部门要把思路讲透；甚至可以实战演练，比如绩效考核加分、扣分项的设计，可以组织大家选择目标岗位实际打一遍分；最后，预留一定时间的辅导实施期，对项目落地情况进行密切关注，企业方遇到问题不能解决时随时咨询。

　　咨询项目不仅仅是做方案，能够促进企业相关人员管理专业能力和水平的提高，留下“软实力”对企业来说同样非常有意义。

　　综上，咨询项目过程中可能遇到的问题很多，以上仅是选取其中一些进行了个人盘点，实际处理起来还需要多方权衡，找到最适合、最巧妙的解决之道。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tenglanfang@adfait.com

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