达能和宝洁是典型的多品牌结构，一个公司母品牌作为背书，下面按产品线、品类或不同的细分市场形成高度独立的子品牌。这种结构象个八条腿的蜘蛛，擅于通过各种复杂的地形和障碍，即使一条腿被绊住，也能够保持身体的平稳。西方公司，以专业化著称，但品牌却是多元化的。其实中国也有这样的现象，三鹿作为公司死了，但原三鹿旗下的君乐宝品牌现在还在市场上活跃。

　　但中国很多的企业却相反，业务可能很庞杂，却喜欢单一品牌结构。单一品牌结构当然有它的好处，一是可以使新业务领域共享老品牌资产，对发展新事业有助益，另一个好处是用于品牌的建设成本相对较低。但缺点就是一旦局部出问题，连累整体。如果多品牌结构象只多腿蜘蛛的话，单一品牌就象独脚蹦。这就是为什么双汇即使是“诚信企业”，它同样难逃此劫的原因。

　　多品牌结构和单一品牌结构除了在应对风险上有巨大区别外，还有一点不容忽视――在企业资产溢价方面。

　　我们知道，企业资产在资本市场上拆分兼并是平常现象。资本市场上对资产的估价中，有一个最重要的部分就是品牌价值。在这方面，多品牌结构显示出巨大的优势。西方公司根据经营战略出售资产时，总是以围绕品牌打包、分割、上市出售，所以我们看到的有趣现象是，全球各大知名品牌在不同的东家间来回换，比如，最近很让中国人长脸的事就是沃尔沃被纳入吉利麾下。

　　单一品牌结构在这一点上，是非常不灵光的。举个例子茅台。茅台品牌从高端白酒，一路往下延伸到红酒和啤酒，且不说这种延伸对“茅台”品牌的核心价值本身意味着多么大的稀释，假设有一天，企业要对业务重组，旗下红酒和啤酒资产如何估价？可以想像，除了二手设备没有值钱的东西。一个企业，如果到了变卖二手设备的程度，基本上也就失去了主动生存的能力。看全球汽车巨头把悍马、沃尔沃、宝马、蓝博基尼这些品牌业务来回倒卖，以品牌溢价换取巨额资金用于战略调整，那份从容瀟洒岂是单一品牌企业能玩得转的？

　　当然，大家都认为多品牌比单品牌烧钱，我不能说这不对。但对于依托产品概念来逐步成长的广大中小企业来说，恐怕你得换个思路想想。举农资领域的金大正为例，我们给他提供的品牌策略就采用了多品牌成长，有走俄罗斯路线的沃夫特，有走美国路线的嘉尔吉，有走德国路线的狮玛德，也有走国货路线的金大地。为什么这么干？因为你一个品牌涵盖不了化肥的诸多细分市场，哪怕每个子品牌没有足够的钱做推广，它依然具备适应细分市场自发成长的基因。几年下来，虽然每个子品牌的影响力目前尚未进入一线，但不仅企业总量已很庞大，而且在应对风险和资产溢价上已形成战略格局。金正大于2010年成功A股上市，可能想像这家企业借助倒买倒卖子品牌业务，实现资本性增长已经不是梦想。

　　多品牌与单一品牌，本没有绝对的好，也没有绝对的坏。可根据企业不同的发展阶段而随之变动与调整。不论采取哪种策略，企业心里得清楚其利弊，否则事到临头就被动了。

　　最后，还是奉劝各位战斗在营销一线的大侠志士们，在大骂双汇之余，还是回头看看自己企业的品牌结构，合不合理？有没有成长性？能否规避连带风险？觉得品牌结构这玩意弄得挺复杂不好玩的，我们可以聊聊。

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