假设与商业原型测试

　　首席创新官要做的第二个重要领域的工作是：在开展针对企业业务增长的创新工作时，对其中的整个学习过程进行管理。核心业务创新的收益主要来自市场、客户、竞争者和自己能力的信息库，企业可以通过扩展信息库从而创造一些有助于规模化经济的新事物。而新的业务创新收益主要是由于企业立足于某个市场，开展了一些小规模、带有控制性实验性质的活动—针对的是较小地域范围人群或较少数客户人群，这被视为一种低成本实验方法。首席创新官必须让这些市场实验活动免受企业核心业务的干扰，因为这些实验项目可能就是未来的创新项目；同时，还要允许创新团队享有一定的特权，迅速判定商业创意是否可行，或者是否需要改进还是立刻放弃。

　　这些由首席创新官监督的示范项目，目的是为了证实哪些商业假设是可行的，哪些是不可行的。譬如，有一种新的商业原型，它也许能够帮助企业判断客户是否愿意为某一项产品或服务买单，同时通过这种商业原型了解其他信息，包括客户如何使用新的产品或服务，客户的购买频率，以及客户在功能、价格和便利性之间的取舍。开展这样的实验项目可能需要组建一个焦点团队，同时还要开展深入调研工作，在产品设计或业务设计中有可能涉及一些潜在的客户参与调研工作。这种新的商业原型一旦证明可行之后，将会经过一个高层管理者的审核探讨过程，此时首席创新官必须和企业的首席知识官（Chief Knowledge Officer）或职责相当的高层管理者进行紧密合作。

　　因为目标是学习，所以应该相应地对学习进展进行衡量。正如首席财政官有一套衡量财务状况的指标，首席创新官也应该运用学习指标：团队成员学到了什么？学习情况如何？学习了多少知识？学习进度如何？学习的知识对于开展新的业务有多大的帮助？通过设定学习衡量指标，首席创新官能够明晰地判定现有的学习情况和企业共有的创新语言之间的关系，而这两者也相互起到了强化作用。　

　　利用创新结构释放创造力

　　失效率，这是一个关键的学习指标。在学习的过程中，失效率有可能很高。一般而言，如果业务创新的过程中缺乏一种结构性的开发方法，那么十个新主意中大概只有一个能产生结果。通过“实验—学习”的方法，首席创新官能够提高新主意的命中率，达到十分之三—这样的命中率在核心业务创新中或许是不及格的，但在新业务创新中这样的命中率能让你赢得良好的创新名声。

　　构建一种长期的创新结构，这是首席创新官的第三个重要职责，这种长期的创新结构既能对企业共有的创新语言进行诠释，同时能让创新学习过程转化为一种可重复的流程，通过创新结构培养、释放企业的创造力。拟定创新预算方案、明确创新章程、制定明晰的创新管理措施和创新工作目标，那么新业务创新模式将最终成型。

　　这种结构不仅仅是取决于执行流程，还取决于执行人员。首席创新官必须培养合适的人才：这些人处在不明确的情况下也能处理好事情，而且能从失败中吸取教训。另外，即使是所处区域的信心指数和成功措施与核心业务的情况相差甚远，这些人仍能够很好地适应这种情况。当然，首席创新官必须让自己成为这些独特人才的优秀引领者。

　　如果一个首席创新官能够依靠一种共有的创新语言和学习方法，组织、管理好企业内部各种各样的创新者—在一个有着恰当规则和纪律、高效率的环境中共同取得成功—那么就将创造一种企业创新文化，依靠企业创新文化，不管是现有的业务还是新业务都能蓬勃发展。

　　（本文作者为美国创新咨询调研企业Innosight的总裁兼共同创始人，著有《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）一书）

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