五、组织品牌化、产品品牌化是在郎酒品牌管控模式下，驱动集团公司裂变式成长的一个主要驱动因素　　

　　笔者分析认为，郎酒的品牌的成功打造是从两个角度出发的，一个是集团公司、事业部组织品牌化，一个是产品品牌化。“群狼战略”的实施，使得郎酒集团组织品牌化的进程在短短几年的时间内就完成了，在这过程中，通过确定的战略性高端产品“红花郎”的大力传播推广，也完成了红花郎系列品牌成长的使命。　　

　　组织品牌的价值，产品品牌的价值在郎酒集团是如何体现出来的？笔者分析认为，首先就是明确了郎酒集团的组织品牌核心价值主张“神采飞扬，中国郎”，在这个统一的核心价值主张下，引领众品牌的发展方向。其次是明确了每个香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心战略性品牌在自己专属的领域里要做好“头狼”的角色，带动其他成员协同作战、共同成长。最后，尽管分品牌、分品项运作，确定了每一个香型的核心战略性品牌在自己专属领域里的地位，但是，在阶段性成长的战略规划要求下，必须都要围绕着“红花郎”作为头狼的角色来进行营销工作的统筹部署，不能过多地分散资源、各自为战，占地称王。　　

　　虽然，郎酒集团通过郎酒特色的品牌管控模式获得了跨越式、超常规的发展，并且一定能够在这种模式的支撑下走得很远。但是，我们也要注意到这种品牌管控模式在未来发展道路上仍然存在的一些隐忧问题，主要体现在品牌战略规划和战略规划两个方面。这些问题的存在，能不能影响到郎酒品牌发展的根基问题，成为开创大未来的一个羁绊？面对这些问题，应采取什么样的应对措施呢？

　　一、品牌战略规划问题

　　众所周知，白酒行业实行多品牌战略的企业有很多，依靠多品牌战略成长起来的企业也很多。但是，多品牌战略在给企业短期业绩带来增长的同时，也给企业未来的品牌管控带来一定的负面影响。郎酒的品牌组合战略也同样存在这个问题。目前郎酒的品牌组合臃肿，使品牌结构变得复杂，缺乏逻辑性和一致性，易于造成消费群体认知上的混淆，会影响到品牌的核心竞争力，对战略性核心品牌的发展、价值成长和市场地位容易造成动摇与伤害。

　　应对措施：进行“品牌瘦身运动”。我们通过郎酒坚持既定的“一树三花”发展战略，也看到了郎酒集团的管理决策层在这方面拿出了应对的方案，“要坚持现有的五个事业部，但每个事业部的产品不超过三个，所有开发、贴牌、定制包销产品要在四年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止，以确保郎酒品牌的纯洁性。”我们看到了郎酒集团对品牌进行削减的决心，笔者分析，这关键是还要看看在战略执行的过程中，能不能坚定不移地执行到位，能不能保证政策不会被执行的变了形。

　　二、人才战略规划问题

　　郎酒的超常规发展，在人才战略方面一定会出现人才短缺的瓶颈问题。这是任何一个企业在大规模化发展的过程中都会遇到的情况。特别是，在郎酒集团的品牌管控模式下，对各层面营销人才的要求标准要比一般的白酒企业要高得多，郎酒集团的管理层也不止一次的对外界表示，“整个营销队伍这一块总有一点跟不上的感觉，人员队伍有点压力。我们必须把渠道和各个方面都做得非常细，人员和经销商多起来，就需要好的管理人员来落实营销策略。”

　　应对措施：1、建立郎酒集团商学院，加强营销岗位和管理岗位人才的培养，进行干部人才储备工作，在实战中学习，在实战中总结、在实战中成长。2、坚定不移地执行集团公司“招募并保护关键性人才”的工作。3、实施导师制度，每一个领导岗位的营销管理人员都要承担起导师的角色，做好各层级的“传、帮、带”工作，有效落实“在你成为领导之前，成功只和你自己有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关”的领导管理理念。4、建立关键岗位人才库，尤其是办事处经理级别以上的营销管理人才。5、确定高管培养路径的新模式：轮岗培养模式。6、为每一个层级的营销、岗位人才量身定制学习计划、培训计划。　　　　

　　原文同时发表于《营销界.食品营销》6月刊

　　作者简介：国内酒类营销实战专家，资深策划人，中国品牌研究院研究员，为多家行业媒体与知名网站专栏作家。多年来致力于白酒品牌的营销实战与理论研究，曾先后在国内多家知名企业任职业务主办、企划经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理助理、总经理等职。擅长于酒类营销企业的战略规划、营销管控、品牌运作、人力资源管控、渠道规划与管控、经销商体系管理等，拥有丰富的全国经销网络资源。倡导酒类营销企业要建立“消费者体验品牌化”的路径、“酒类营销品牌需求创新”的体系、“商业模式体系”的创新平台以及“精确管理”的信息化平台模式。电子邮件>>: qiaoyunchang@163.com

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