二、预防品牌泛化，进行品项聚焦

　　其实很多品牌在取得成功后，认为自己品牌具有很强的号召力，便不断开发新产品，更换新包装和盲目的延伸，使自己的品牌不在服务某一类消费者，不再代表某一品类，甚至失去了它代表性，也不再坚持一贯价值主张，这种透支品牌势能的做法，就是品牌泛化。

　　郎酒改制后在产品结构方面作了很大调整，但还是不够彻底。郎酒确立了“酱、浓、兼”三种香型齐头并进，从香型看，酱香的主推红花郎系列，兼香的主推新郎酒系列，浓香主推天宝洞系列；从价格上看，酱香型的以20年陈青花、15年红花郎以终端500元以上左右的价格冲击高端市场，以10年红花郎200元的价格抢占中端市场；兼香型的以12年的新郎酒500元左右的价格开拓高端市场，以3年、9年陈以200元左右的价格进攻中端市场；浓香型以水晶天宝洞主攻高端市场，其它如如意郎等抢占低端市场。虽然看起来是层次主次分明，事实上这也是品牌运作泛化一种表现，因为郎酒在产品类、档次、香型和概念诉求等都比较分散，不集中，而且无论哪个香型哪个系列产品都有高端有低端，这样不宜打造产品焦点品项和品牌的概念认知。虽然郎酒在一定时期内，能取得较好业绩，但这只是产品力的拉动，而不是品牌力的作用。在酒类市场竞争激烈的今天，无论有形产品还是品牌概念若不聚焦营销，消费者是很难对品牌产生深度的认知和记忆的。

　　做到品牌不被泛化，不但在概念上聚焦，在产品的品项上也要聚焦，这样可以加深消费者对品牌的认知，甚至可以通过焦点品项来提升销量和品牌。如可口可乐几十年一直保持自己的独特瓶型、再如茅台“飞天”、 五粮液“红盒装”、蓝色经典“蓝色包装”， 还有王老吉“红罐装”等，这些产品品项在一定时间里一直保持不变，实际上这些就是焦点品项产品。郎酒产品有重点，有层次，但缺少品项进一步的聚焦，目前虽然把红花郎做为重点推广产品，但做的还不够，在近年开始有所变化。

　　另外，在品项搭配上。郎酒三大系列酱香、兼香、浓香等系列郎酒，价格档次参差不齐，在终端的表现从几百元到十几元价格不等，价格差距太大，很不协调，这对品牌的认知及品质认知都会产生不良影响。

　　三、解决品牌根本：产能与质量

　　质量是企业的生命，也是品牌做强、做久的根本。但产能和质量始终是企业快速发展面临的难题，尤其白酒类企业，不是靠收购几个企业就能解决的，要受到地域、气候、技术等条件限制。如茅台酒为什么发展这么慢，虽然茅台要求自己稳中求发展，难道不想发展快吗？显然不是，原因是它要确保质量，坚持酱香工艺，所以产能产量受到限制。那么郎酒在快速扩张之时，难免要遇到产能问题，尤其酱香型白酒的生产周期比较长，工艺要求严格，所以必然面临产能问题。根据郎酒发展的速度，它也不可能在两年前就具备50多亿元酒的产能，可以想象它如何满足当前百亿销售额的市场需求？在企业出现“井喷式”增长时，原酒不足时候是最能检验一个酒企的品质问题。当年秦池过快发展出现市场“井喷”，就是由于产能问题，只好从外收购原酒，甚至以次充好，最终因酒质量问题引发系列问题而倒闭。因此说，产能和质量也是影响郎酒品牌快速发展的重要因素之一。

　　总之，郎酒要想由“狼”变成“虎”，成为真正的强势品牌，实现300亿梦想，笔者认为解决好以上三个问题是郎酒做强、做大、做久之根本。（声明：凡没有作者专栏的网站、媒体及个人，转载和使用作者的文章必须注明作者的姓名和简介，或经允许方可转载，否则后果自负。）

　　杨旭简介：本土实战派营销专家、中国品牌管理研究院研究员、河南伊赛牛肉股份有限公司副总、卡耐基咨询机构首席顾问、2003年度被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、2005年“中国十大品牌策划师”等；主要著作：《终端营销实战技巧》等书；擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等；信箱：knj2007@16.com

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