改善经销商实力，结构决定功能

　　【案例】A企业在另外县级市场有一名经销商张经理，该经销商自己主外，老婆当家管财务和库房，主营产品是东北一家著名的全国性白酒品牌，年销售额在500万元左右，员工5名，其中3名业务员和2名司机，2名业务员运作乡镇市场，1名业务员运作城区市场，3名业务员都是老板的亲戚，年龄都偏大，对新的营销模式和知识基本上不懂，对于新的渠道也不主动去开发，只是粗放式的给公司几年发展积累下来的熟客户送货，送货车辆3辆，2辆箱货跑乡镇，1辆三轮摩托跑城区……

　　【分析】经销商代理的白酒品牌是一个成熟的白酒品牌，能给他带来明显的利润，企业的产品还在成长期，从销售该白酒品牌和企业的产品相对比来说，明显的盈利差距比较大，加上张经理的老婆当家作主对眼前利益看的比较真，所以没有专门的人员和车辆对A企业产品进行销售和维护，只是顺着现有的网络自然销售，导致市场网点覆盖不足。　

　　主营产品是低档白酒和企业要卖货的核心渠道不匹配，如：低档白酒的核心渠道是C、D类酒店、社区小超市等，企业的要卖货的核心渠道是大超市、网吧、学校、加油站等，使得核心渠道空白。

　　以前没有运作过大超市，张经理和其员工对于大超市的运作知识和技巧不懂，考虑到大超市高额费用（进店费、条码费、堆头费、端架费、店庆费、重大节日促销费以及还有很多罚款等等）、帐期长、环节较多等等，张经理抵触做大超市渠道。

　　【解决方案】针对经销商以上影响市场销量的原因企业采用了“逼”经销商加人、加车弥补网点覆盖和强化重点渠道，为了保证经销商的利润企业派驻有经验的销售人员和经销商签约参与经销商的管理。这里之所以用“逼”字，因为不是经销商主动的行为，经销商作为商人，追求利润是他们的天性，前提条件是企业必须让经销商看到运作产品确实能盈利的情况下，如果不能就是企业怎么“逼”也不会加人、加车的。

　　一．弥补网点覆盖：影响区域市场销量的五大指标之首就是有效铺市率，因为只有被消费者看得到、买得到的产品才会被卖掉，“逼”经销商加人、加车结构决定功能是弥补网点覆盖最重要的一环。针对经销商没有专人专车对企业产品的市场销售进行开发和维护，企业采用了以下策略：

　　找罪证、拿单、算账。企业的业务员通过走访市场，在走访的过程中寻找经销商因车辆和人员不够没有对市场开发和维护到位导致新网点要货和老网点断货没有人送货，拿终端店要货的订单给经销商算利润故事，告诉经销对市场进行精耕细作带来的收益。

　　施加压力。通过终端铺市率、销售数据分析、客户投诉数据等邀请企业领导出面给经销商施加压力，告诉经销商如果铺市率不能提高，客户投诉居高不下的话将取消其经销商资格。

　　利益引诱。经销商招聘一名业务和买了一辆车专职销售企业的产品，企业给经销商销售每件产品给一定补贴。　

　　通过以上策略经销商招聘了2名业务员和卖了一辆箱货和一辆三轮专人专车对产品进行市场开发和维护。

　　二．强化重点渠道：重点渠道是指对产品的销量提升、知名度提高或品牌的影响力产生重大影响等渠道，对于企业的产品来说网吧、学校、加油站、大超市等渠道是核心渠道。A品牌在当地属于二线品牌，大超市对该品牌知名度的提升是十分重要的，针对张经理以前没有做过大超市，也缺乏运作大超市的技巧和抵触运作超市渠道。企业派专人对王经理和其员工进行了培训，并带着其员工亲自手把手从超市调查、谈判、进店、打堆头、做促销等等运作了一家大超市树立了样板市场，经过2月的运作，结果算下来给大超市供货销量很大，比给二批供货利润还高出10个百分点，坚定了王经理运作核心渠道的信心，城区剩下的大超市和网吧等核心渠道张经理也主动派人去运作。

　　三．签约参与管理：由于张经理按照企业的要求加了人员和车辆，为了保证企业答应张经理销售产品的年收益和市场的健康发展，企业派驻了专业知识过硬的销售人和张经理签订的协议，管理其销售人员按照企业的战略部署运作市场。

　　按照以上策略对张经理的人员、产品和市场进行了调整后，到目前为止在该市场上实现了销售额近150万，比去年同期翻了一番，企业和张经理的利润也比去年增加了，调整后企业和张经理的合作使得企业在该市场的翱翔添加了双翼。

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