六：市场部最重要的事：“产品创新”是要组织上的保证的

　　1、 事情只要有了组织上的保障，就可以根据分工来设计工作流程，并通过流程管理实现制度上的制约。具体到市场营销这个话题，就是企业要建立以“产品市场”为核心的市场部。绝不能让某个人（比如营销总监）既负责市场也负责销售，而是要把这两个性质完全不同的工作分开，各司其职。销售部关心的是完成当年的任务，而市场部关心的是未来几年来的市场机会，这样才能长短结合，毕竟他们是两种不同的“动物”，需要完全不同的知识和技能，不能当成一类工作来做。

　　2、 一个完整的市场部通常下属四个小部门：产品市场；市场开发；市场宣传；销售支持。

　　※产品市场部：负责新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义的。

　　※市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场一个明确的信息----我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里。市场开发部的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。

　　※市场宣传部：负责新老产品的具体宣传活动，如广告、促销活动、产品介绍等等，其作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，宣传重点来自其上家，即市场开发部门战略定位和产品价值信息，工作的重点是宣传的手段和方法，是战术层面的工作；

　　※销售支持部：是向销售渠道（如自己的销售队伍、经销商、零售商、专卖店等）提供支持，包括给销售人员的产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工作等。　　

　　3、市场部组织架构　　

　　4、产品创新需要组织上的保障，即在一个企业里，必须有明确的责任人对产品创新负全责，这个部门就是产品市场部门，如果企业的产品创新跟不上市场的要求，就追究“产品市场部”的责任。

　　七、企业市场部和销售部一定要分开

　　1、一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则。※

　　※很多“出现问题”的企业都是老板为了省事而设置了一个统管“市场营销”和“销售”的岗位，如营销总监、营销副总或营销总经理等。这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一个人管理，失去了平衡。

　　※在今天的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象。

　　这种组织设计的“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：重视短期业绩，而忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦落为销售部的“小工”。 这个错误属于企业管理方面的“初级错误”，是现代企业本来不应当犯的“小儿科”错误。　　

　　3、 管理规范的跨国公司是如何设计其组织结构的。

　　※在事业部总经理下面一般设有一名市场总监和多名销售总监。

　　※市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责行业或特定市场的分析、竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告、促销活动、公关、宣传材料等工作），销售支持或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。

　　※而那些销售总监通常按照大区划分，比如华北区、华南区等等。之所以是多名销售总监报告给总经理，同样是为了兼顾效率与稳定，以降低某一位销售总监离职给公司造成的重大伤害，同时减少每个销售总监的压力。

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