区域霸主SJONO|世纪缘钻石

　　SJONO|世纪缘钻石起源于山东潍坊昌乐县，在上世纪以昌乐盛产的蓝宝石业务起家，在笔者空降到该企业逐渐走入正规。笔者当时的规划中，笔者首先在济南、临沂、东营、滨州等主要城市进行中心城市布局，并分别在各地投入巨额广告以扶植地方品牌知名度，2年内使该品牌逐渐成长为鲁东南、鲁西南的强势品牌；第二步，笔者开始在山东影视频道、山东齐鲁电视台、《齐鲁晚报》等媒体进行全省的招商工作，在高空广告及低空市场辅导的双重效力下，SJONO|世纪缘品牌进入到了爆发式的店铺增长期。截至2007年，SJONO|世纪缘在山东省内布点店铺180余家，成为了名副其实的地方品牌。第三阶段，笔者遵从周边辐射原理，对河北省、山西省、河南省、江苏省等地进行招商连锁，并将连锁店数量扩充到600余家。但是，这并非说SJONO|世纪缘成为了全国品牌，只是基于笔者奉行的保障加盟商利益，同时市场深耕细作的原理，使得SJONO|世纪缘在华北、华东尤其是山东省内形成了雷打不动的钻石第一品牌。因为，笔者坚信，山东、山西、河南、河北、江苏在国内都是一等一的人口大省，又都是经济大省，在人力、财力、物力有限的情况下能够吃透已经相当不易，与其处处浅尝辄止，不如深耕细作。当然，没有人是甘于做区域品牌的，只是笔者深信，做成区域强势品牌是成为全国品牌的一个重要步骤——没有打好地基的大厦，相信是承受不住强烈地震的。　　

　　布局全国周大福珠宝

　　周大福珠宝起源于香港，至今已有80多年历史。于改革开放正热的1993年正式进驻中国内陆。应该说，周大福在进驻内陆之前，周大福就已经完成了原始积累过程，这其中有资金的积累、品牌的沉淀、人才的储备等等。上世纪90年代，受港澳旅游风的盛行，很多内地游客在香港第一次体验到了周大福全面细致的“港式服务”，并将以购买周大福珠宝奉为时尚与身份的象征。正是在这个契机下，周大福果断的进驻了内地市场。与内地品牌不同，周大福率先在中国一线城市开始布局，北京、上海、广州、深圳是其进驻国内的第一跳板。随着进入21世纪，周大福品牌力在香港及中国四大一线城市的烘托下日益拔高，这就为周大福进驻石家庄、济南、南京、武汉等二线城市做好了积淀。截至2005年，随着周大福沈阳店开业周大福在国内的店铺数量已经激增到300余家。但是，周大福与国际顶尖打牌卡地亚、第凡尼等国际品牌的市场策略还是有很大的区别的，因为笔者分析周大福是以占领终端并提高销售额为第一目的的，所以周大福在将国内二线城市布局完毕后又开始三线城市及一流县级市的布局，截至目前非官方统计，周大福在华店铺总数应该在650家左右，是港资珠宝品牌在内地的第一领航者。　　

　　应该说，到底是区域布局还是全国布局，这和一个企业的发展源头、企业财力、品牌高度、战略目标有太多的关联。拿国际顶尖珠宝品牌梵克雅宝来说，其目前仅在北京、上海等极个别城市开店，这是因为购买梵克雅宝珠宝的顾客与开迈巴赫、法拉利的顾客是对应的——几百年的发展历史，各国王公贵族的一直追捧，动辄几十万上百万高昂标价，这些都决定了梵克雅宝不能开到县城甚至很多省会城市。而周大福则可以称之为中国的著名品牌，他们的品牌力处于世纪缘之上，却远低于梵克雅宝等品牌，为了与同为香港品牌的周生生、谢瑞麟、六福等品牌抢夺市场，他们在开辟完一线城市后，立刻下沉到二三线市场，不断布点也不断抢占市场。而世纪缘则是本土崛起的优秀品牌，这样的品牌不能像国际大牌这样的骆驼一样不吃不喝也能度过沙漠，它是灵活而且矫健的羚羊，它需要边奔跑边饮食，所以世纪缘则连最穷的县城也不放过。也就是说，先做成区域强势品牌是它通往全国布局的重要路径之一，这是一种严谨又稳重的做法。　　

　　《中国连锁》：区域发展和布局全国的优劣分析。　　

　　马超：笔者首先要说，区域发展和布局全国是无法评价优劣势的。这就好比布局全国与布局全球一样，吉利汽车仅仅成了中国本土优秀品牌不照样可以收购沃尔沃吗？但是，受制于行业的差别、企业实力的区别、战略目标的区别，到底区域发展抑或布局全国笔者认为这都仅仅是一个过程——我相信任何一个具有宏图大略的企业家的终极目标都是全球布局，甚至是全球垄断！也就是说，不论区域发展还是布局全国都仅仅是一个过程，而真正决定怎么做的根源是企业的实力和战略目标。比如，卡地亚是全球最为顶级的奢侈品集团，但是他们的目标顾客都是身价过亿的大亨，那么他们又怎么可能把珠宝店开到农村呢？比如，一个规模才几百万的餐饮企业，别说想布局全国，就是布局全省，又怎么可能有那个财力、物力与人力呢？　　

　　其实，笔者要表达的意思很简单，能否进行区域哪怕全国布局起码要有那个实力，君不见多少企业动辄开始全国招商，最后却受制于财力或人力的原因，在短期迅速爆发后，又迅速灰飞烟灭的？同样的，撇去卡地亚似的的品牌因素不说，本土化也是决定能否连锁成功的又一大因素，家乐福能够在中国成功就得益于其在中国的人才本土化、货品结构本土化、价格本土化，而家乐福在韩国的失败则在于其没有有效掌握韩国国民的消费特征与国民特性。　　

　　另外，能否做成大区域品牌还和企业的经营战略有巨大的关系。拿深圳金龙珠宝而言，其在国内本就没有什么布局可言，但是其公司凭借多年的货品加工与批发业务积累了大量的资金，那么既然想做连锁为何不干脆收购一个全国品牌呢？于是，香港金至尊这样的上市公司就硬生生的被金龙珠宝收购了，而金龙也一下从一家制作商成为了拥有600多家店铺的连锁零售型企业。但是，收购可能成功，但是也可能失败！这好比BESTBUY收购五星电器一样，才几年功夫BESTBUY不仅要把五星电器吐出来，而且还亏损了很多，所以经营战略即便正确，也需要战术细节的完善。　　

　　行业不同，企业不同，国境（区域）不同，实力不同，战略不同，也就根本无法做比较！好比定位之父杰克•特劳特所言，企业要成功就必须聚焦做减法一样，而海尔集团的多元化做加法他就无法解释。做区域，做全国，做全球都没有错，笔者相信，对的只是成功的企业，错的只是失败的企业。

　　马超，高级职业经理人，品牌中国产业联盟专家，中国品牌经理人协会会员，中国奢侈品营销领军人物。曾担任世纪缘珠宝集团副总经理兼品牌总监，目前同时兼任六桂福珠宝集团营销副总经理&荟萃楼国际钻石机构品牌副总经理。电子邮件：wumingcao357@yaho.com.cn

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