本土企业对于国际化人才的定义是具有国际管理经验、良好的跨文化沟通能力，并且熟悉国际市场游戏规则。在这个层面上，外企中高层职业经理人经过多年正规职业训练，具有严谨的职业精神和相对完备的职业技能。日趋成熟的本土药企则兼具创业与创新活力，强烈吸引了外企职业经理人中那些试图开拓事业新疆界的人才。薪酬吸引力肯定是一个原因，但不是全部。一位变动中的职业经理人说，民营药企对一个外企全国总监级的经理人，往往可以开出7位数的年薪，以及副总裁的职位。而跨国药企往往有一些自身的生态问题。例如看得见的职业天花板、业绩压力等。更重要的是外企的老板文化，换了老板，肯定就要换一批人了。因为中国医药市场在全球市场中的地位越来越重要，新兴市场正成为跨国药企越来越重视的战略要地，加上各种自身的原因，近两年时间里，几乎所有跨国药企的中国区总裁全都进行了更换。两年前，被誉为医药界职业经理人，黄埔军校的西安杨森发生剧烈的人事变动，十余位中高层职业经理人先后离职，其中全国销售总监黄志刚、公共事务总监侯建政、高级业务人力资源总监任巍齐齐加盟本土药企的代表企业扬子江药业，分别担任其旗下子公司海燕、海尼、海瑞的总经理。黄埔事实上，在对于行业整体人才的培养上，跨国药企仍然具有不可替代的优势。很长一段时间，跨国药企是中国医药行业职业经理人群体的孵化器。如果说本土药企奉行的是拿来主义，那么跨国药企更流行的就是自产自销，自行流通，即跨国药企之间的人才流动很频繁，整体上则是输出远远超过流入。这点在西安杨森尤为明显。西安杨森的培训体系一度备受业界称颂，其培训教材也被许多家外资、内资医药企业引用于自身培训体系的建立。;可以毫不夸张地说，中国现在所有制药企业中，都有西安杨森培养出来的人才的身影。在西安杨森工作了12年的培训部原经理冯玉权说起西安杨森仍难掩其自豪感。现在西安杨森的状态是新旧文化磨合冲撞，新文化没有形成，老文化又没有完全褪去。一些在老文化熏陶下的老人渐渐淡出西安杨森，而新人带来的新文化又没有形成稳定的状态。老西安杨森人有抱怨，新西安杨森人又摸不到头脑。一位刚离开西安杨森的高管这样形容他们现阶段的文化状态。在他看来，西安杨森一直秉持的家文化、鹰雁文化、团结文化，在人事纷争中已经被逐渐破坏。随着高层领导者的几度更换，企业内部不和谐的派系之争已经开始显露破坏力。

　　发迹于草莽的民营药企总有一些自身的草莽文化，例如老板总希望你多汇报，下属都喜欢跟你喝大酒，商业伙伴总希望和你拍胸脯做兄弟。一位熟悉民营药企的业内人士说，这跟外企的文化是截然不同的。外企的职业经理人跨界过来，总需要一个适应的磨合期，当然，总有磨合得好的。 成熟的药企一般有着完善、格式化的体系，运作高效有序，每个人做事既有方向感也知道规范和边界在哪儿。外企的职业经理人所历练的只是外企的纵向管理，在这种模式下，产品战略、企业策略都由海外总部来定，他们的优秀更多地体现在出类拔萃地执行。但是，中国的药企无论是国企还是民企，大都是在往成熟的路径上发展着，在这里一切是不同的，一切都成为有柔性的，是需要探索方向和扩展边界的。当这些职业经理人面临横向的资源整合以及全局战略把握时，他们往往心有余而力不足。另一方面，企业老板也难掩失望：用高价钱挖来的明星级职业经理人，本以为对方是可以给发展中的企业锦上添花的，绝不期望最终看到经理人因水土不服而离去。中国本土药企要长远发展，最重要的就是人才。我们这些人都在为这个事情伤脑筋;我们上哪儿去找好的职业经理人啊？通过猎头，还是熟人介绍？最后好不容易找到一个好的，你还不敢放手给他管。一位认为在人才问题上吃过大亏的本土药企老板说，我曾经聘任过一些在外企有一定经验的职业经理人。一开始，我满怀希望，给很高的头衔，还有丰厚的薪酬待遇。但不久就发现，这些经理人用着并不省心。由于已经习惯了外企那种成熟的管理机制，他们早已失去了创造力。他们初来乍到，就怀着一种居高临下的心态，上来就提出很高的待遇要求，然而却眼高手低，并没有带领一支团队的能力。很多职业经理人总是跟我说，他们过去的公司是如何的情况，而我们现在是如何不好。但我聘请他们 的目的就是来帮助我完善的，否则他们能得到这样的头衔和待遇吗？

　　空降兵们的心声则是：我们是人，不是神。企业肯花大价钱聘请职业经理人，一定是某个环节中遇到了问题，经营者试图用聘请职业经理人的方式解决问题。但是，这又不是职业经理人一己之力可以达成的。对此，辅仁药业董事长朱文臣有一个厨师说职业经理人就好像是老板聘请来的厨师，不少职业经理人往往期望油盐酱醋等原料都是齐的，他上场来把菜做好就行了。可现实状况是，老板不可能把所有的原料都配齐了，总是缺一两样的，交给职业经理人；职业经理人进入民企，也不能期望所有的原料都是完备的。所以，老板和职业经理人都需要调适。理想的状况是，老板和职业经理人一起去把原料找齐，再把这个宴席做出来。信任与授权如果老板和职业经理人在磨合与调适这个问题上达成了共识，是否接下来的一切，就会点石成金呢？一家业内知名的本土药企，近年延揽了多位明星职业经理人担当总裁、总经理、销售总监，但是当我们都以为那位著名的创始人会从此后开始考虑退休生涯的时候，近期却得知他开始重新杀回一线，管起了销售。上述所说的总裁、总经理、销售总监都是负责执行的。长期受跨国公司治理结构熏陶的高级职业经理人，冲着总裁的头衔是希望到此大干一场。顶着CEO的头衔，做执行的事情，我们几乎可以马上预见这几位职业经理人的未来。但这就是中国，这种错位几乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有国内药企中。本土药企的老板越成功，在企业中越被神化，要在其中建立科学的人力资源和管理体制就越难。一位有过跨国药企从业经历，经过民企锤炼，现在国企初步磨合成功的职业经理人告诉本刊记者：内外资企业有一点截然不同：如果选人只凭借唯一条件，在外企，一定是能力；而在国内企业，这个条件是信任。如何才能深得老板的信任，并取得授权？ 另一家知名的本土企业神威药业似乎是一个逐步改良的例证。神威药业营销公司总经理作为实际的营销主管，几年时间走马灯式地换了数任职业经理人，王伟、夏祥、王恒、杨传俊等都铩羽而归。熟悉李振江的人都知道，其做领导奉行的原则是事无巨细亲力亲为的集权体制。在几年前办公室里采购一支笔也需要老板签字的状态下，即使被冠以营销总经理的头衔，其职能却是难以执行的。原因是老板参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。授权不够，李振江是知道的。其实他的理由也很充分：中国医药职业经理人群体没有外界所认为的那么职业和敬业。

　　2001年初，王伟从哈药六厂离职，回流神威药业。其实，良好的沟通，是保证授权的重要途径。而沟通内容，即使到最细枝末节也不会错

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