基于业务的分析与评估，我们咨询团队建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略重点，形成健康的业务组合。

　　最终形成维持业务、战略业务、成长业务和培育业务四大业务组合。对于维持业务，公司本体不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或合资发展，也可能获得新的发展机会；对于战略业务，属于公司的重点业务，是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务；成长业务，属于次重点业务，也是产业化进程中业务，新的战略业务来源，要适度投入培育，使其成为新的增长点；培育业务，很多是中试业务，司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的发展机会。

　　考虑到客户公司涉及业务范围较广，从规模及创造利润角度，可考虑从中分离出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的业务作为战略业务，近期集中投入，以期三年内成长为真正的战略业务。

　　目前客户公司的主要业务收入来源于微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷，未来5年内客户公司应持续将其做细做精做大，保持并强化其领先地位；公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：高压电瓷与合成云母是客户公司新进入的业务领域，机会与挑战并存，因此存在一定不确定性，是需要重点开拓的业务；合金金刚石触媒、红外透波陶瓷材料、过滤陶瓷及装备业务，规模有限，但对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步巩固加强。

　　作为院所转制企业，公司有丰富的科研成果与资源，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些作为培育业务，以备更远的未来。对于优势不明显，市场容量有限或与主业关联性不大的业务，可作为维持业务。

　　在整个业务选择的过程中，咨询项目组始终站在立足集中优势资源，实现产业集约化、产品规模化的高度展开，构建营销From EMKT.com.cn、生产、研发一体化的快速高效运营体系，成就国内一流高技术公司。

　　在整个战略选择的过程，每一次与客户是很尖锐的争论，这也应证了技术情节很重的企业领导更要关注战略，并更要外眼来看战略，否则是不是庐山真面目，只缘都用自家人。

　　在很多时候，咨询师一味的迁就客户，特别是说的客户脸红脖子粗的时候，就不忍心坚持自我，这是一个悖论。一方面客户抱怨我们不了解他们，而做出这个结论，另一方面我们说客户技术情节重，只会钻的深，没有面上的突破。如何解决这个问题，笔者认为，作为咨询方，一定要了解行业趋势，至少是大趋势，一定要把握，行业里的老大的发展一定要搞明白。对于客户，我们可以通过培训，提高相应的鉴别能力，互相交流。坚持办法总比困难多，总会有办法的，和客户一起寻求。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhaomeiyang@16.com

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