从管理的层面来看，从技术人到管理者的转变，一个明显的特征就是从“就事论事”到 “就事论事的突破”。一方面讲，每件事情的存在，都有其巨大的意义性价值，关键是是否看到了，挖取利用了。团队要通观全局，汲取更多积极因素，为我所用，做到整体利益最大化。另一方面，所有的事情都是为实现总目标而存在，事情之间也是息息相关的，并非独立存在，因此不能只见树木不见森林，管理者就如同车灯，在迷雾中需要有一定的“能见度”，能够看的更远更多些，才能实现整体效能最大化。

　　当职务转型时，习惯总是需要突破的。自己需要突破，团队更加需要突破“就事论事”，实现转型入境，可以从两处入手：

　　一是平时与团队成员的沟通、工作对话、合作接触中，在“就事论事”基础上，还要保留一定的比例来“突破就事论事”。 比如“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局部见系统”“以小事看大业、见目标、方向”；“由事看到人”， 见人的思维、见人的状态、见人的精神、见人的突破、见人的成长。这样，通过一件事情，我们就能掌握更多的讯息,发现更多管理资源，更益于培养部属的敏锐力与洞察力，形成自动思考和自我反醒的思维习惯，对话也能给部属带来更多的思考空间和视野的打开。视野宽阔与否，决定着个体对世界的认知，影响着其胸怀与志向，左右着个人的命运与归宿。个人的发展将不可避免地带动团队的发展，并在团队的发展过程中留下深深的个人印记。

　　二是专门的安排专题研讨、专项总结、主题分享会， 在某个时机或阶段，谈谈一些事情带来的深层意义。养成“把事情当案例看”的习惯，这是一种超然能力。无论是面对顺境还是逆境，无论是残败还是成功。这样，过去的经验和教训都是宝贵的，过去的得失成败也总是过去的，而我们还将不断新的里程。同时重视事情的本质性价值和意义性价值，识别事物要点、提炼关键，去粗存精，沉淀与丰富自己。使部属感觉到工作总是有收获的。同时培养他们的逆向思维、前瞻性思维的能力，提升他们的自我导航能力，把员工总结变成了工作动力库，把员工的个体能力变成团队和企业发展的动力，在带动培养员工的成长过程中，凝聚团队的核心动力，推动企业愈行愈远，越走越高。

　　坚持以上的两种习惯，由领导者开始，及至延伸到整个团队，就能实现一种格局的突破。惟有如此，团队方能不仅仅会向下向后（就事论事），还能向左向右（打开自我），也能向前向上（看到目标和更高的品质）。打开自我，于己，发现更多可能，实现探索与成长；于众，学会尊重差异，带来信任与鼓励，实现团队高度融和。看到更高目标和追求更高的品质，则不会拘泥于小节，羁绊于利害，明确方向，志达高远。　　

　　故而，从团队发展的角度，作为管理者仅“就事论事”就会显得小气和贫乏，易受局限。我们不能一叶障目，而是要拥有一叶知秋的悟性，真正把经历转化成经验。突破“就事论事”，我们就会具有见树则能“知木见林”的意识和气势，总能把握事情的关键点和方向性，启发团队动力，挖掘企业潜力。那样无论是当下的效率还是远足的效能，总是能保持高效，团队也会呈现高凝聚状态和茁壮的发展力，催发企业的生命力。　　

　　作者：孔庆奇　　国内知名营销From EMKT.com.cn管理专家；实战派销售教练/顾问；国际注册企业教练（美国国际专业教练协会IAPC授权）；

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