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势在必行,盯球往哪儿莫管在哪--CS经营创业36计之二十一


中国营销传播网, 2011-07-18, 作者: 严世华, 访问人数: 2144


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  ◎卡位抢得快,“率先迅雷不及掩耳”

  当初也有人曾询问常胜将军拿破仑为何所向披靡,并威名远扬的奥秘,他说了这么一句名言:我的军队之所以打胜仗,就是因为比敌人早到5分钟;早到5分钟会抢占有利地形,从而获取胜利的筹码.下面介绍这位,就是这样的人物。说来很巧,他也是凭着蹬三轮“提篮小卖”起家的。不过,做得是粮油生意,却做成了西南的粮油大王。

  我们是在一次茶话会上认识的.说起当初的崛起,他仍旧目光炯炯.他说:当初我的精品大米进入大商场用的就是“兵贵神速”这个兵法!那时我刚从蹬着三轮沿街卖粮油,逐步发展到有了自己的公司.发展过程中我感觉到,一个企业要想大发展,就像人生要走好关键的几步那样,必须要抓住几次市场的机遇,靠打大战役来突破。

  不久,我发现了一个机遇:本市的市民们从过去在粮油市场上购买已转向到大商场、大超市买优质米的趋势.我的几个同行有实力的企业已准备进入这些大卖场,我不进则退.但在我还很弱小怎么进?商场就是战场!要干,就得快,要抢在对手还没反映过来之时.为了打赢这场战役,经过反复调查和策划;我决定,采取集中全力做足一个新开发的绿色环保优质大米品牌的营销From EMKT.com.cn策略(这叫选定超级产品实施“重磅突袭”);同时针对竞争对手的几十公斤的包装,改为便于消费者提拿的五公斤小包装;并在大卖场终端处展开店头广告促销(这叫发射强力广告传播“照明炸弹”);随后以略低于竞争对手的价格开始进场.很快,出现了热销……

  本来,那几大家有实力的竞争企业,并没有把我的公司放在眼里。但一见我们的环保、小包装、物美价廉的新产品卖得这么好,他们顿时联起手来统一降价,想用价格战将我们挤出大卖场。我的营销部经理急了,问我是不是也把价格降下来?我说,不!马上把价格升上去。他盯着我,像看一个外星人似的。一见我们的价格升上去,对手们立刻兴灾乐祸地准备看我们的笑话,围攻的势头减弱了。

  接着,我开始出招,来了个“明修栈道,暗渡陈仓”.悄悄地紧急联系江苏当地经销商发来十几车皮本市人爱吃的香米(这叫组成伙伴关系搭配“联军方阵”),然后,采取维持成本的极低价格(这叫迅推独特杀伤价格“秘密武器”),以迅雷不及掩耳之势铺向本市各大卖场;对手们闻之慌了阵角,连忙向自己的每家经销商承诺,将原800元的促销费提到1200元,但还是档不住全市各大卖场的一浪高过一浪地抢购狂潮.便宜而好吃的香米吸引着人们,连着一个星期都在商场门前排起长龙大队,甚至对手们的经销商们也挤进了队伍里……

  这一仗,使我们在市场上占尽了上势。势利势利,有势就有利!自此,我们公司达到了“三赢”:既确保了我们的环保优质品牌大米进入大卖场,又因江苏香米在全市的狂销使我们企业的知名度家喻户晓,同时又让业界老大从此一蹶不振,我们顺势而上。

  由此,使我想起林彪战争指挥艺术之一---“三猛原则”:即猛打、猛冲、猛追。

  首先,林彪这里说的“猛打”,是指“在对所选定的主攻点上,将各种机关枪各种炮秘密的尽量接近敌人,适当的配备起来,以便能统一向主攻目标射击,并同时猛然开火.也就是说只有精心组织的伏击战(如红军时期的黄陂、草台缸,抗战时期平行关和广阳)和充分准备的阵地战(如锦州战役和天津战役)的“猛打”才有可能实现。

  其次,在“猛打” 之后,林彪还要求部队要“猛冲”。 他说:“在主攻点上,火力猛然开始射击后,我突出部队应乘此时敌人发呆,发慌时一时拿不出主意和来不及调兵时猛烈冲锋,跃然奋进,以剌刀,手榴弹向前冲去,以剌刀剌杀敌人。猛打与猛冲,就是拼命打,只管拼命打,第一梯队打不下来就换第二梯队打,第二梯队打不下来就换第三梯队打;照原计划硬打下去。

  而最后一招“猛追”,林彪说“对于已被冲击和溃乱的敌人,应实行猛烈追击,要一直压下去,把敌人打垮以后,追击是解决战斗,扩大战果,彻底歼灭敌人最关键的一着。”即不管三七二十一,一下子拥上去,发扬冒险精神,不要怕情况不清楚,追就是了。以乱对乱,冒险扩张战果,死追、硬追、穷追。

  ◎行规破得快,“以快打慢,靠速度制胜”

  速度,速度,速度!赚钱不难,重在速度!而没有速度,就没人愿意与你做生意。有位义乌商人刘总曾深受其苦:两年前一个阿拉伯人准备向他定下两货柜的礼品,那人又突然接到国外总部电话,急着还要一种量大并利高的圣诞礼品,而且马上就要看到产品图片和选货,然后订合同。这时,唯一的办法就是告诉国外总部他企业的网址;可这个刘总偏偏没有企业网站,更不幸的是,他摊位对面主要竞争对手---一个广东商人在来义乌做生意时就建了企业网站。眼前的定单,眼前的利润,仅仅因为一个网站的事就这样失去了!更无法忍受的是痛失在对手那里。没办法,刘总只得很气愤、懊丧、空悲切。

  说到当今世界,赚钱速度最快得是谁?一项有关排行榜显示,据榜首位置的非世界首富比尔•盖茨莫属,他每分钟的收入高达6659美元。这个数字计算起来非常简单,众所周知,盖茨每年的投资收效率(主要是分红)为7%,以其500亿美元的身价来算,每分钟的收入为6659美元。这样,盖茨只需要工作4分钟就能为妻子买一条奥斯卡奖得主哈莉-贝瑞穿过的价值2.5万美元的礼裙。哈莉本人每分钟仅挣30美元,还没有世界首富每分钟收入的零头多。而美国人每分钟的平均收入仅为8美分。

  速度决定胜负。谈起速度,盈彬木业公司的老板佘总的行动口号是“以快打慢,靠速度制胜”!因为他充分认识到,唯有改变交易方式才能决定自己的赚钱速度。这位佘总,在面对实木地板业的高度竞争中,率先打破行规,改变了同业与渠道商的交易方式,想出一个招数叫“抗美援朝”,曾让不少竞争对手头疼!

  当年,盈彬木业的员工达到了300多人,然而企业的发展并没有佘总预期的那么快,基础也没有佘总设想的那么坚实。那时做港澳楼盘项目,市场其实非常粗放,木地板企业的经营也非常粗放,客户并不关心他们有无品牌,对他们也没有特别的要求,只关心他们的厂房有多大,生产规模有多大,能不能准时交货。佘总感觉自己的企业在这样的市场里没有锻造出什么核心竞争力,尤其令他担忧的是,企业的可持续发展成为一个揪心的难题。做楼盘工程就像“三天打鱼,两天晒网”,接到工程时企业全体动员,铆足了劲生产;没有工程时只能清理清理材料,整理整理工具.“如此下去企业的发展永远受置之于人,必须走出这个圈子.”佘总握紧拳头对员工们说。

  盈彬决定掉转枪头,大举进攻内地市场。经过几年的培育,内地消费者渐渐接受了使用木地板这一消费方式,木地板市场开始启动,已经有企业在这个市场掘到了真金白银。盈彬首先瞄准的是东北市场,因为气候的关系,东北是内地最早接受木地板的地区,成为木地板的前沿阵地.但是又一个问题马上横亘在眼前,在内地市场,企业要面对终端、面对消费者,没有品牌,如何能让消费者认识并接受你的产品?这无疑是做终端与过去做工程项目相比最大的不同.盈彬随即打出了自己的品牌“大象”.当时的东北市场已经有很多木地板品牌立足,作为一个新进入的企业,作为一个毫无知名度的新品牌,怎样打败对手?佘总给出的答案是“速度制胜”,他采用了所谓的“抗美援朝”打法,抗的是竞争对手,援的是代理商。

  那时的同行企业与经销商都是一种纯粹的买卖关系,现款现货交易。盈彬则另改“章程”,一方面力求与代理商结成战略伙伴关系,实行区域代理制。盈彬在沈阳、哈尔滨等一些大城市各设一名独家代理商,代理商只要付一定的押金给盈彬,就能拿到一定数量的货,可以做到少量多次进货。这样盈彬帮代理商减轻了资金上的压力,双方的关系自然更为紧密。另一方面,盈彬在当地设立配送中心,配送中心直接供货给代理商,大大缩短了供应链.其他厂家都是直接从总部供货给当地经销商,从经销商下单到调配到投放市场,一个循环下来通常要一个月时间;而盈彬的代理商一个电话过来,配送中心当天就能将货物送过去,配送速度远远高于对手,这正是佘总设想的“以快打慢,速度制胜”。

  显然,在如今快速发展的商品经济时代,谁快速赢得战机,赢得阵地,赢得主动,谁就等于胜利了一半.佘总的选择不但让资金流转快了起来,最主要的是他可以领先一步抢夺市场,主动出击打响“辽沈战役”.果然,“抗美援朝”政策让盈彬在一年多时间内就将富林、宜华等东北市场前几名的品牌一一打落马下,自己从20名开外一跃为市场头名。

  紧接着,盈彬又采取同样的策略,就像当年解放战争的“平津战役” 和“淮海战役”那样,挥师华北,主攻北京、天津,然后再进军华东,华中、华南市场。不到两年。盈彬一共设立了16个配送中心,销售网络已覆盖到全国市场。佘总笑说:自己几乎就是循着当年林彪第四野战军进攻路线来打市场的。

  对于盈彬的“抗美援朝”策略,同行一开始颇有微词,认为佘总是恶性竞争,把行业的游戏规则搞乱了.可眼见盈彬的市场红红火火,他们也不得不步其后尘,改变结算方式,建立配送中心。

  正是大胆创新,连他自己也没想到,不经意间居然引领了整个行业的一次营销模式大变革……

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关于作者:
尚无作者照片 严世华:严世华,国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。
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