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势在必行,盯球往哪儿莫管在哪--CS经营创业36计之二十一 7 上页:第 1 页 ◎卡位抢得快,“率先迅雷不及掩耳” 当初也有人曾询问常胜将军拿破仑为何所向披靡,并威名远扬的奥秘,他说了这么一句名言:我的军队之所以打胜仗,就是因为比敌人早到5分钟;早到5分钟会抢占有利地形,从而获取胜利的筹码.下面介绍这位,就是这样的人物。说来很巧,他也是凭着蹬三轮“提篮小卖”起家的。不过,做得是粮油生意,却做成了西南的粮油大王。 我们是在一次茶话会上认识的.说起当初的崛起,他仍旧目光炯炯.他说:当初我的精品大米进入大商场用的就是“兵贵神速”这个兵法!那时我刚从蹬着三轮沿街卖粮油,逐步发展到有了自己的公司.发展过程中我感觉到,一个企业要想大发展,就像人生要走好关键的几步那样,必须要抓住几次市场的机遇,靠打大战役来突破。 不久,我发现了一个机遇:本市的市民们从过去在粮油市场上购买已转向到大商场、大超市买优质米的趋势.我的几个同行有实力的企业已准备进入这些大卖场,我不进则退.但在我还很弱小怎么进?商场就是战场!要干,就得快,要抢在对手还没反映过来之时.为了打赢这场战役,经过反复调查和策划;我决定,采取集中全力做足一个新开发的绿色环保优质大米品牌的营销From EMKT.com.cn策略(这叫选定超级产品实施“重磅突袭”);同时针对竞争对手的几十公斤的包装,改为便于消费者提拿的五公斤小包装;并在大卖场终端处展开店头广告促销(这叫发射强力广告传播“照明炸弹”);随后以略低于竞争对手的价格开始进场.很快,出现了热销…… 本来,那几大家有实力的竞争企业,并没有把我的公司放在眼里。但一见我们的环保、小包装、物美价廉的新产品卖得这么好,他们顿时联起手来统一降价,想用价格战将我们挤出大卖场。我的营销部经理急了,问我是不是也把价格降下来?我说,不!马上把价格升上去。他盯着我,像看一个外星人似的。一见我们的价格升上去,对手们立刻兴灾乐祸地准备看我们的笑话,围攻的势头减弱了。 接着,我开始出招,来了个“明修栈道,暗渡陈仓”.悄悄地紧急联系江苏当地经销商发来十几车皮本市人爱吃的香米(这叫组成伙伴关系搭配“联军方阵”),然后,采取维持成本的极低价格(这叫迅推独特杀伤价格“秘密武器”),以迅雷不及掩耳之势铺向本市各大卖场;对手们闻之慌了阵角,连忙向自己的每家经销商承诺,将原800元的促销费提到1200元,但还是档不住全市各大卖场的一浪高过一浪地抢购狂潮.便宜而好吃的香米吸引着人们,连着一个星期都在商场门前排起长龙大队,甚至对手们的经销商们也挤进了队伍里…… 这一仗,使我们在市场上占尽了上势。势利势利,有势就有利!自此,我们公司达到了“三赢”:既确保了我们的环保优质品牌大米进入大卖场,又因江苏香米在全市的狂销使我们企业的知名度家喻户晓,同时又让业界老大从此一蹶不振,我们顺势而上。 由此,使我想起林彪战争指挥艺术之一---“三猛原则”:即猛打、猛冲、猛追。 首先,林彪这里说的“猛打”,是指“在对所选定的主攻点上,将各种机关枪各种炮秘密的尽量接近敌人,适当的配备起来,以便能统一向主攻目标射击,并同时猛然开火.也就是说只有精心组织的伏击战(如红军时期的黄陂、草台缸,抗战时期平行关和广阳)和充分准备的阵地战(如锦州战役和天津战役)的“猛打”才有可能实现。 其次,在“猛打” 之后,林彪还要求部队要“猛冲”。 他说:“在主攻点上,火力猛然开始射击后,我突出部队应乘此时敌人发呆,发慌时一时拿不出主意和来不及调兵时猛烈冲锋,跃然奋进,以剌刀,手榴弹向前冲去,以剌刀剌杀敌人。猛打与猛冲,就是拼命打,只管拼命打,第一梯队打不下来就换第二梯队打,第二梯队打不下来就换第三梯队打;照原计划硬打下去。 而最后一招“猛追”,林彪说“对于已被冲击和溃乱的敌人,应实行猛烈追击,要一直压下去,把敌人打垮以后,追击是解决战斗,扩大战果,彻底歼灭敌人最关键的一着。”即不管三七二十一,一下子拥上去,发扬冒险精神,不要怕情况不清楚,追就是了。以乱对乱,冒险扩张战果,死追、硬追、穷追。 ◎行规破得快,“以快打慢,靠速度制胜” 速度,速度,速度!赚钱不难,重在速度!而没有速度,就没人愿意与你做生意。有位义乌商人刘总曾深受其苦:两年前一个阿拉伯人准备向他定下两货柜的礼品,那人又突然接到国外总部电话,急着还要一种量大并利高的圣诞礼品,而且马上就要看到产品图片和选货,然后订合同。这时,唯一的办法就是告诉国外总部他企业的网址;可这个刘总偏偏没有企业网站,更不幸的是,他摊位对面主要竞争对手---一个广东商人在来义乌做生意时就建了企业网站。眼前的定单,眼前的利润,仅仅因为一个网站的事就这样失去了!更无法忍受的是痛失在对手那里。没办法,刘总只得很气愤、懊丧、空悲切。 说到当今世界,赚钱速度最快得是谁?一项有关排行榜显示,据榜首位置的非世界首富比尔•盖茨莫属,他每分钟的收入高达6659美元。这个数字计算起来非常简单,众所周知,盖茨每年的投资收效率(主要是分红)为7%,以其500亿美元的身价来算,每分钟的收入为6659美元。这样,盖茨只需要工作4分钟就能为妻子买一条奥斯卡奖得主哈莉-贝瑞穿过的价值2.5万美元的礼裙。哈莉本人每分钟仅挣30美元,还没有世界首富每分钟收入的零头多。而美国人每分钟的平均收入仅为8美分。 速度决定胜负。谈起速度,盈彬木业公司的老板佘总的行动口号是“以快打慢,靠速度制胜”!因为他充分认识到,唯有改变交易方式才能决定自己的赚钱速度。这位佘总,在面对实木地板业的高度竞争中,率先打破行规,改变了同业与渠道商的交易方式,想出一个招数叫“抗美援朝”,曾让不少竞争对手头疼! 当年,盈彬木业的员工达到了300多人,然而企业的发展并没有佘总预期的那么快,基础也没有佘总设想的那么坚实。那时做港澳楼盘项目,市场其实非常粗放,木地板企业的经营也非常粗放,客户并不关心他们有无品牌,对他们也没有特别的要求,只关心他们的厂房有多大,生产规模有多大,能不能准时交货。佘总感觉自己的企业在这样的市场里没有锻造出什么核心竞争力,尤其令他担忧的是,企业的可持续发展成为一个揪心的难题。做楼盘工程就像“三天打鱼,两天晒网”,接到工程时企业全体动员,铆足了劲生产;没有工程时只能清理清理材料,整理整理工具.“如此下去企业的发展永远受置之于人,必须走出这个圈子.”佘总握紧拳头对员工们说。 盈彬决定掉转枪头,大举进攻内地市场。经过几年的培育,内地消费者渐渐接受了使用木地板这一消费方式,木地板市场开始启动,已经有企业在这个市场掘到了真金白银。盈彬首先瞄准的是东北市场,因为气候的关系,东北是内地最早接受木地板的地区,成为木地板的前沿阵地.但是又一个问题马上横亘在眼前,在内地市场,企业要面对终端、面对消费者,没有品牌,如何能让消费者认识并接受你的产品?这无疑是做终端与过去做工程项目相比最大的不同.盈彬随即打出了自己的品牌“大象”.当时的东北市场已经有很多木地板品牌立足,作为一个新进入的企业,作为一个毫无知名度的新品牌,怎样打败对手?佘总给出的答案是“速度制胜”,他采用了所谓的“抗美援朝”打法,抗的是竞争对手,援的是代理商。 那时的同行企业与经销商都是一种纯粹的买卖关系,现款现货交易。盈彬则另改“章程”,一方面力求与代理商结成战略伙伴关系,实行区域代理制。盈彬在沈阳、哈尔滨等一些大城市各设一名独家代理商,代理商只要付一定的押金给盈彬,就能拿到一定数量的货,可以做到少量多次进货。这样盈彬帮代理商减轻了资金上的压力,双方的关系自然更为紧密。另一方面,盈彬在当地设立配送中心,配送中心直接供货给代理商,大大缩短了供应链.其他厂家都是直接从总部供货给当地经销商,从经销商下单到调配到投放市场,一个循环下来通常要一个月时间;而盈彬的代理商一个电话过来,配送中心当天就能将货物送过去,配送速度远远高于对手,这正是佘总设想的“以快打慢,速度制胜”。 显然,在如今快速发展的商品经济时代,谁快速赢得战机,赢得阵地,赢得主动,谁就等于胜利了一半.佘总的选择不但让资金流转快了起来,最主要的是他可以领先一步抢夺市场,主动出击打响“辽沈战役”.果然,“抗美援朝”政策让盈彬在一年多时间内就将富林、宜华等东北市场前几名的品牌一一打落马下,自己从20名开外一跃为市场头名。 紧接着,盈彬又采取同样的策略,就像当年解放战争的“平津战役” 和“淮海战役”那样,挥师华北,主攻北京、天津,然后再进军华东,华中、华南市场。不到两年。盈彬一共设立了16个配送中心,销售网络已覆盖到全国市场。佘总笑说:自己几乎就是循着当年林彪第四野战军进攻路线来打市场的。 对于盈彬的“抗美援朝”策略,同行一开始颇有微词,认为佘总是恶性竞争,把行业的游戏规则搞乱了.可眼见盈彬的市场红红火火,他们也不得不步其后尘,改变结算方式,建立配送中心。 正是大胆创新,连他自己也没想到,不经意间居然引领了整个行业的一次营销模式大变革…… 第 1 2 页 关于作者:
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