百思买的第二宗罪：

　　“购物体验”消费者不埋单

　　百思买的经营理念是“以顾客为中心”，为顾客提供自由自在的购物环境和公正的导购服务。为此，它不再使用厂家派来的促销员，而是自己发放固定工资雇佣导购员。相比于国美的促销员，百思买的导购员年纪更轻，素质更高，为了让他们给顾客提供更好的服务，百思买要给予他们更多的培训，更优厚的工资福利。

　　相比于国美，百思买的卖场布置更加宽松，装潢相对考究，并提供了多种样品和设备供消费者试用。为了便于消费者选购，它不是按厂家而是按品类对商品进行陈列。

　　这些做法，当然会让消费者的购物体验更舒服，但都是要花钱的，“我们花了比别人多三四倍的钱在团队和门店模式建设上”，最终，这些多花的钱不可避免地推高了商品售价。这就犯了中国消费者的大忌—宁可被促销员包围、骚扰，宁可在几种商品间反复比较，宁可来回多跑几趟，也不能让价格提高一点。购物，中国消费者有的是时间。

　　对很多年轻人来说，美好的体验也是需要的。但是，他们可以在百思买体验一番后，转身跑到邻近的其他卖场，以相对低的价格买下同样的东西。中国消费者不认为自己有义务多照顾一下为他们提供体验服务的商家，这就像很多人在实体书店看了图书，再到网上订购一样。再一个，中国的家电卖场数量如此之多，又集中在中心地段，这是百思买在它的老家不曾经历过的。

　　百思买在营销From EMKT.com.cn上以周密的市场调研著称，一个决策据说曾花了10年时间，但久思之后不等于不出臭棋。你的服务人家不在意，或者即使在意，你却收不到钱，这样的傻事，不是商业的逻辑。　　

　　百思买的第三宗罪：

　　对供应商太厚道

　　国美是怎么挣钱的？一方面，将卖场租给不同的厂商，收取进场费（还有名目繁多的装修费、店庆费、宣传费等费用）；另一方面，从商品的销售额中抽取一定比例作为利润。本质上，国美做的是商业地产的买卖，只是它比纯粹的商业地产风险更小、权力更大—场地是租来的，可以拖欠厂家的销售回款。它挣的钱，不是自己营销出来的（自己没有销售员，不负责商品配送），而是压榨供应商得来的。

　　在这种模式下，为什么供应商还愿意向它供货挨宰呢？一句话，规模大，总的销售量大！店大了，就能欺负厂家。这就是为什么黄光裕在狱中死命反对陈晓提出的增加单店利润的主张，坚决要扩大开店速度与规模的原因，因为他知道这是国美的命脉所在。

　　而百思买怎么挣钱？通过现金以较低价格买断厂家的商品，主导定价权，自己招聘促销员，为消费者提供无偏向的导购，赚取买卖差价。可以说，这种商品经营模式是真正零售企业做的事。但在这种模式下，百思买的门店租金和装修费用无法转嫁给供货商，促销人员的工资也是不小的成本，百思买甚至要自己掏钱购买样机，承担折旧损失。

　　这种模式下，供货商满意了吗？不满意。因为百思买的门店数量太少，总体销量太小。为什么百思买在中国做了6年，只开了9家门店，主要原因在于开店和运营成本太高。

　　不仅如此，百思买淡化品牌的品类陈列方式，也让家电厂家不习惯，感到没有自己作主的一块地盘，有劲无处使。他们还担心百思买的无偏向性导购切断了自己对终端的控制，导致自己的产品销量下降。总之，身为生产商，也想把零售商的事包了，因为他们闲着难受。

　　自己费心费力，把消费者和供货商都得罪了，百思买能不败吗？

　　商业规律与家电卖场的未来

　　不是说百思买的商品经营模式不好，而是它没有把自己的定位与发展思路想清楚。如果定位于高端人士与时尚一族，那么按照既往的模式（当然产品的异度差异化是必不可少的），在上海这样的城市，开一两家就够了。然后，留下火种，等待中国消费者购买力的上升和消费习惯的理性化，再从高端向中低端切入。事实上，它在上海徐家汇的旗舰店还是赚钱的。

　　如果定位于大众消费者，那么，它就必须大幅度削减体验服务的投入，该请大嫂还得请大嫂，陈列上的折腾、试听之类的花样少做，总之要把运营成本和零售价格大大降下来，以保证与国美相比具有竞争力。不要把中国是奢侈品消费大国的消息太当回事。对大多数普通消费者来说，可支配的用于家电的购买力是相当低的，他们对价格是相当敏感的。只要能省几块、几十块钱，跑断腿都可以。

　　家电连锁卖场应该怎么做，到底应该采取哪一种模式呢？陈晓认为，应该是商品经营模式，但据称几种尝试都没有成功。不管哪一种模式，“渠道的责任是为消费者寻找一个性价比最合理的商品”（陈晓语），你可以尝试压榨供货商，但最终要为消费者带来利益。否则，商业规律终将呈现出来，不管你曾经多么火曝，也难逃门可罗雀的命运。

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