4、约束性制度和激励性制度待变革

　　与许多民企业一样，H公司存在的主要制度问题是：

　　其一、“没有规矩,不成方圆”，H公司很多事情缺乏明确的规范，导致工作的随意性。公司的工作汇报以非定期的、口头的汇报为主，这在公司成立初期是可行的，但规模扩大后仍然采用这种模式，就会直接影响工作的效果。

　　其二、流程性制度主要解决公司经营业务、管理业务等各项业务方面的程序。H公司的管理流程时有时无，随意性大;已有的某些管理流程,缺乏科学的设计,经常无法实施。由于缺乏明确的工作流程规定，导致很多问题的解决方法各异。

　　其三、责任归属性制度不健全，导致责任人不明确,出现问题后，不能及时处理,互相推诿。奖励性制度在任何公司都是关注的焦点。H公司没有建立规范有效的考核体系，考核标准没有得到员工的认同，考核流程不合理，考核的结果对薪酬和晋升没有直接影响，使考核本身缺乏权威性。

　　5、自由驾驭的企业文化体系未成形

　　企业文化是否健全，主要是看公司的精神和核心价值观是否形成,是否得到员工的普遍认同,是否在员工的工作行为中得到充分体现。H公司的很多业务骨干都是从比较大的优秀公司招聘来的，这些人有丰富的工作经验,良好的职业素养，但是也有比较固定、鲜明的文化理念和行为习惯。公司在招聘他们入职后，直接将其投入到一线，没有特定的制度约束和标准要求，更没有公司统一理念的灌输、统一价值观的引导，更易显露出来的“老板文化”则不稳定，也不成熟，无法使员工认同且有归属感和自豪感。

　　再加上时间太短，没有形成自然融合的文化，结果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的标准来行事。于是，对内很难形成凝聚力，对外很难产生战斗力，松散、无序就成为必然的结果。

　　三、[对策]

　　象H公司这样想快速扩张的民营企业，治疗这类症状,修炼内功极为重要。高速发展期的企业，必须有良好的内部管理体系作为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久健康的高速发展。

　　方法一：构建以战略为导向，以管理流程为核心的执行力体系，减少老板一竿到底的“话语权”，引导现有的管理人员，提高他们的管理意识，尽量让他们能与企业发展同步。优势在于，原有的管理人员对公司各种情况了解，并且在下属心目中较有威信，思想易渗透人心，管理高效简单。

　　方法二：从公司的发展实质出发，确定关键的业务领域，分拆出关键的业务流程和管理流程，依附于流程，产生组织的权限体系（明晰岗位书内容，分清责、权、利对等关系），再由流程固化到公司的组织结构。

　　方法三：依托组织结构进行职位的设计、分析与评价，从而形成企业的人力资源管理平台，在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系,包括招聘体系、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。

　　方法四：从外面引入管理型人才。外面引进的人有新思想，容易适应企业新的文化，并且管理水平较高。同时，在现有的人员中提拔有前途的培养，并任职管理岗位，再造的机会较多。

　　方法五：在制度体系逐步建立和完善的过程中，着力打造企业文化体系。通过有目的的设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，逐渐使文化理念明晰化，员工理解深刻化，真正达到“制度控制利益、文化驾驭思想”的状态。

　　包括H这样民营企业在内的任何一家企业，想要获得高速增长和超常规的扩张，有时需要象“老鹰的重生”般经历折磨，这其中的快速扩张中管理一旦失控，必然导致重走诸多民企仅存三五年风光的老路，而变革中的管理以及管理中的变革有时是需要付出昂贵代价，经历“阵痛”的，就象生重病的人一样，想要康复，治疗的过程必然也会有痛苦抉择一样，那样令人唏嘘不已。

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