打造品牌力

　　“酒最本质的东西是酒的质量，其次是产品包装，但是质量好的东西多了，不一定都会成为名牌，酒香不怕巷子深是一个误区。”张雨柏说，“品牌的打造，不能就品牌而谈品牌，要寻找自己的核心竞争力。品牌要有根基，品牌还要落地，在落地的过程中，会产生良性互动，这个互动就是品牌力的打造过程。”

　　“再好的品牌，如果不触幕，一定不会成为名牌。典型的例子是，世界上卖得最好的食品是麦当劳，麦当劳是垃圾食品，是非健康食品，但是它卖得好，为什么？就是因为它触幕。”

　　“中国是高语境国家，同样一句话，谁说，效果是不一样的。大品牌要触幕，就要紧贴大品牌，紧贴大事件，紧贴大媒体，因为大品牌、大事件、大媒体说的话有权威性，有公信力，可以带来更多的价值。这就是为什么我们要与央视这样最高端的媒体紧密合作的原因。” 张雨柏说。

　　对于和央视的合作，洋河酒厂市场部部长朱伟深有感触：“产品的影视表现是品牌最重要的载体。在这一方面，洋河重视和央视合作，在电视媒体的选择上，95%以上投放到央视平台。到目前为止，蓝色经典同央视的合作规模已经很大了，基本上是独家垄断式合作。”　

　　从高密度在央视各个频道投放广告、冠名央视黄金强档节目，到参与大型赛事，洋河蓝色经典随着央视的传播迅速家喻户晓，在消费者心中建立起“男人情怀”的现代白酒品牌形象，消费者一提起绵柔型白酒、现代情怀等白酒元素，首先想到的就是蓝色经典。

　　对于如此高频度的触幕，为了维护好自己的品牌形象，洋河人有着自己的触幕原则。张雨柏说：“在触幕方面，洋河有两个原则。第一，洋河讲求‘两个跟随’、‘两个吆喝’，触幕不能没有方向，‘两个跟随’是产品跟着渠道走，广告跟着产品走。简单说，就是产品走到哪里，我们就做到哪里，广告就跟随到哪里。‘两个吆喝’是产品卖到哪里，就吆喝到哪里；主推什么产品，就吆喝什么产品。第二，投放讲求长短结合。比如央视触幕，洋河一定有一条常年不变的主线，起到品牌唤醒的效用，这叫线，这个线的作用就是提醒。但仅仅有线是不够的，所以我们再找点，这个点实际上是做爆发点，爆发点一旦启动了，就会对消费者产生强大的冲击。”

　　2003年蓝色经典推出了海之蓝、天之蓝和梦之蓝三款产品，分别对应白酒市场的低端、中端和高端产品。不同于其他品牌从高端向低端的延伸路径，蓝色经典最早主推的是低端产品海之蓝。

　　对此，张雨柏解释说：“1998年之前，洋河主推的产品是20多元一瓶的洋河大曲。虽然1998年之后，我们开始在市场上推广贵宾洋河和嘉宾洋河系列，但市场定价保持在180元到200元之间，距离高端白酒市场有一定的差距，没有前期准备就直接进军高端酒品市场，消费者是很难接受的。而且当时洋河作为众多二线白酒品牌之一，资源很匮乏，与其打造一个高端品牌，倒不如把资源有效地投到一个中低端品牌的运作上。”

　　因此，蓝色经典在前期主推海之蓝的时候，就已经考虑到对天之蓝、梦之蓝中高端品牌进行保护。“我们在不断地潜伏，三款产品虽然是同时推出的，但是我们先做的是海之蓝。但蓝色经典告诉消费者，我们还有天之蓝、梦之蓝，尽管消费者可能不喝，但是不会影响消费者对这个品牌的定位。等这个品牌做到一定程度以后，有品牌基础的时候，再逐步把天之蓝和梦之蓝放出来。梯度性地通过消费升级和品牌拉升的方式参与竞争就容易成功，而且没有破坏原来的高端定位。一下子把品牌拉得很高，实际上是做不到的。”张雨柏说。

　　在央视长期投入为蓝色经典的全国性品牌推广道路打下了良好的市场基础，随着市场对品牌认知的不断提升，洋河以蓝色经典为品牌背书，将主品牌变为副品牌，将副品牌提升为主品牌，放飞天之蓝、梦之蓝，使得天之蓝和梦之蓝不需要更多触幕，仅在宣传上稍作调整，就拉开了蓝色经典系列产品的段位，成功进入白酒中高端市场。　　

　　倒过来的白酒营销模式

　　品牌要有根基，品牌还要落地，渠道便是品牌落地的手段。张雨柏说：“再好的产品，再好的品牌，如果不卖对企业来说就没有什么意义。再好的产品，再好的品牌，不跟消费者进行亲密接触，同样不能成为好品牌。所以我们要高开低走，把品牌拉得很高，但是落实要很务实，要地、空结合，要有空中的品牌形象，又要有地面的全面推广，而且这个落地不是简单的落地，而是要在渠道中做创新。”

　　从品牌的初期推广到目前品牌相对成熟，蓝色经典在营销推广上创造了很多新的模式。

　　白酒行业的营销模式一般是先有品牌，再有渠道，后走销量。“先有品牌，就是厂商先做广告，做了广告后，全国的经销商蜂拥而至，找厂家开始全国铺货。全国的销量聚在一起，就非常可观，每年都高速增长。但这种模式是广种薄收，所有的地一下子都给种了，虽然亩产只有三四百斤，但是加起来很可观，然而带来的问题是第三年、第四年、第五年酒厂该怎么过。”朱伟说。

　　朱伟说，蓝色经典的营销模式是倒过来的：“蓝色经典是先做终端、做渠道，随后有销量，最后才有品牌。这样的销售模式决定了洋河只能一个地方一个地方铺货，即便增加销售人员也只能占据全国很小一块市场。结果蓝色经典在口碑树立之前先占有了大量的渠道，其后是销售额慢慢上升，再之后人们发现别人请客、结婚用的都是洋河蓝色经典，慢慢地口碑就起来了，品牌就逐渐形成了。”　

　　这样一种销售模式，使得洋河成为“保家卫国”做得最好的一个品牌，洋河销量的70%来自于江苏省。而且这种模式还有强大的复制能力和不断延伸扩展的能力。即便2010年洋河取得了中国白酒行业第三的销售成绩，但直到2010年，洋河蓝色经典只在中国30%的县有经销商，而且绝大多数集中于江苏省。这就意味着在中国的2000多个县里，洋河还有70%的市场空白点。

　　对于如此大规模的市场空白点，洋河人认为不必过于着急。“洋河的人力资源有限，而且中国的市场跑不掉，没有必要一年就把它怎么样，洋河只要保证每年有一个很高的增长幅度就可以了。但从市场战略来讲还是要做的，比如北京、上海、广州、深圳这样一些重点市场，以及省会城市，是洋河的当务之急。”朱伟说。

　　朱伟说：“洋河今年将把人、财、物重点集中在中国具有战略意义、辐射能力的核心市场上，这些市场会给我们带来很高的当年收益，还会在未来带给我们巨大的潜力，一个省的省会市场做下来，就不愁地级市、县级市做不下来。”

　　 从曾经的老八大名酒到如今令人艳羡的现代白酒典范，洋河仍在续写蓝色传奇。2010年与双沟酒厂成功合并，洋河成为当之无愧的苏酒之王，再到成功进军资本市场，股价一路上涨，为苏酒集团未来发展奠定了坚实的基础。

　　以消费者为中心，以市场为导向，洞悉现代白酒发展趋势，准确把握现代白酒消费需求，洋河的蓝色之路走得精彩。

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