这足以见得，价值观的重要性。　　

　　我也越来越觉得，貌合神离，对事情本身的认识和看法相距甚远的合作是很难长久的。卫哲在加入阿里巴巴之前是典型的职业经理人，但马云似乎并不喜欢职业经理人这样的定位，相比而言，马云更加喜欢事业伙伴。这可能可是最终的价值观的冲突，毕竟是潜移默化的影响。　　

　　目前这家企业，最可怕的可能是一部分人有自己的想法，并没有一条心走向未来的想法，更谈不上什么使命感。我觉得首先要改变观念，把盘子做大，把蛋糕做大，自己当然会因此受益；如果自己都没有想通，又怎么能形成合力做好执行呢。　　

　　去区域走访，发现市场被做得一地鸡毛。整个市场几乎看不到重点产品，为了完成任务，只能靠分销渠道的促销，终端几乎放弃了。他们说：没有时间做终端，一旦销量完不成什么都是浮云。什么意思？完不成销量很多市场费用不准报销，连续完不成就负责人“下课”。难道区域业务人员不知道做终端的重要性？但他们不敢去做，也没时间去做，做分销上量快啊。但长此以往，这些货出向何方呢？不问自明。　　

　　本人还是觉得这是观念转变问题，最重要的是公司要转变观念，改变“完成销量”才给费用的观点。很多市场，公司不投入怎么会有销量，要用市场的眼光和手段来对待市场管理问题。目标导向当然需要，但绝对不是只有一个目标，而没有相关的配套措施。另外，对于市场，并不是没有时间去做，而是基于思路和魄力的问题，尤其是要有开始做下去的勇气。分销渠道本来就是要做的，不是做终端就要放弃分销，这是一个体系，没有见过只做批发放弃终端的；当然也没有见过只做终端放弃批发的，市场的成功，一定的体系化的成功。　　

　　也许大家会说，没有人啊，没有钱啊。但本人觉得，这些并不是市场出现如此多问题的借口。把所有终端和批发做完不是这家企业的能够达到的，也没有必要，但可以做好和维护好重点的终端和批发商，这完全可以做到的。只要不断的去做和调整，慢慢市场会有起色，费用和人员也会因为销量的提升而有机会增加。　　

　　最后是流程和制度。　　

　　2006年，马云在内部讲话中对KPI就有过明确的态度，在他看来，天下没有一套制度是完美的，KPI也一样。所以KPI必须走向科学化，不断地上下沟通、左右调试；更重要的是，不要为完成KPI而去做一些无聊的、破坏公司价值观的事情。“价值观指导我们走正确的方向，KPI让我们正确地做事。”在这5年里，价值观考核与业绩考核内在的某种矛盾始终存在。　　

　　流程和制度只能保证我们正确的做事，但不能保证正确的方向。是啊，特别是对销售来说，制度只能防君子，绝对防不了小人！因为你没有办法去跟踪业务人员的每一分钟。有人跟我说，管理好业务员的每一秒钟，比如早上9：30必须拜访第一家客户，他说，要怎么知道他9：30到了第一家卖场呢？可以叫业务员买一瓶水，保留小票••••••我觉得很不靠谱，为什么？因为这样的考核完全没有意义也没有意思。他完全可以在熟悉了之后，叫一个收银员在9：30先给他买一瓶水。　　

　　流程和制度只是为了提高效率，改善绩效，而不是让不想工作的业务人员工作优异，工作出业绩。这是完全做不到的。　　

　　人是一切的根本，文化和价值观决定工作的能动性，而不是制度和流程。先要解决价值观和观念的问题，然后才是解决制度和流程，提升绩效。

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这样的企业最需要什么？（上） （2011-08-05, 中国营销传播网，作者：蒋军）