二、 管理模式之殇

　　该问题是问题一的延续，也是相对独立的问题，事业部徒有事业部之虚名，未得事业部制之实，因没有相应的授权（至少在前期），虽然是独立核算的，但没有与经营结果相对应的奖惩制度和绩效考核制度，事业部的经营团队本质上对经营结果是不负责任的，所以美名其曰是经营团队，实质上是替公司看场的，就像牧羊人替牧场主看羊一样，只管羊的数量，不管羊是否吃饱，是否长膘，是否多长毛；所以经营不好也是在常理之中。

　　三、 定位之殇

　　定位之殇之一：没有定位在B项目原品牌的核心价值市场开辟一块与该品牌原定位不符的市场不符合品牌资源整合效益最大化的原则；

　　定位之殇之二：B项目授权模式的本质就是以商标授权为基础的，以商品运营为导向的贸易模式，与A品牌集团定位该项目为以品牌运营为导向的模式冲突；

　　定位之殇之三：项目定位的不断调整，没有较好的沉淀和表现，即使后期形成一定的固定的风格，也没有形成较强的市场竞争力。

　　四、 执行（用人）之殇

　　执行团队的执行力不强是一直困扰项目发展的关键问题，是压死骆驼的最后一根稻草，也是导致项目不利的导火索。

　　因为以上诸多原因导致从营销到鞋业到服饰配件的团队没有形成合力，缺乏统筹和整合，首当其冲的是营销团队，整个组织一盘散沙，士气低迷，没有方向，没有目标，没有计划，敷衍了事，更有甚者，和供应商与客户沆瀣一气、吃里扒外、浑水摸鱼来祸害公司。

　　没有生意和成本的理念，不计成本，不问盈利，不是为了盈利去经营，而是为了管理而管理，这种经营亏损也是自然而然的，病根就在没有“问责制”，没有赏罚分明，没有有效的绩效考核。

　　“纪律严明、执行有力、赏罚分明”是执行团队的基本准则和文化，只有这样队伍才有执行力、战斗力、凝聚力，但是这点在B项目事业部的原有的团队里基本看不到。

　　任何问题，看不见的问题才是最大的问题，任何损失，看不见的损失才是最大的损失，痛定思痛，总结教训，弃往开来。

　　当然，“窥一斑见全豹”，在相同的经济环境下和相似的民营管理运营模式下，A品牌公司面临的问题也是行业内诸多企业或多或少也会遇到的，只是表现方式不同而已，也是行业当前发展阶段必须要经过的“火焰山”，如何解决，只能根据企业自身实际情况灵活应对。

　　以上分析纯属个人之愚见，不妥之处，敬请谅解！愿得抛砖引玉之功德！电子邮件>>: zhoubin7326@26.net

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外销企业转型国内市场营销案例分析 （2007-04-29, 中国营销传播网，作者：瞿勇）