第三：规模的锁链　　

　　老大们的烦恼，有需求转变的客观原因，也有创新者的挑战直接原因，但这些因素最终都将要作用于企业自身。只有当内因不适应外因的发展的时候，人才会出现心理危机。而老大们的压力来自于规模。京东商城CEO刘强东也说过“对于很多企业来说，以前引以为傲的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。”。这种压力在腾讯、中国移动、诺基亚等老大们身上均得到了体现。在新兴市场领域，规模可以摊薄每一个产品的成本，从而实现市场的快速普及。然而，一到了转型期，规模只会所带来成本增加。首先是人力成本，虽然人数没有变化，但以前的人力是根据原有需求匹配的，现在需求转型，原有人才很难满足新的需求，这样势必浪费很多人力成本，拿诺基亚来说，当危机产生以后，出现的就是高管离职、大幅裁员，其实诺基亚并是不人才过剩，而是人才与新市场的不匹配；其次是社会成本，当一个企业做大了，作为企业公民的责任就越大了，企业责任履行方面的成本就会相应增加，腾讯之所以在3Q大战之中败北，也是因为作为领导型企业必须更多的为客户着想，更多的承担企业社会责任； 再次是管理成本，规模越大，在管理上的投入就越大；最后是创新的成本，规模越大，利益关系也越复杂，创新的执行难度更大。拿中国移动来说，以效率著称，高端人才聚集，有专门的研究院，所以，中国移动并不是没有创新、没有想法，只是缺少创新实现的土壤和机制。　

　　如何没有烦恼　　

　　一个企业再大，在市场面前都是小孩；一个企业再牛，在社会面前都是微尘。在急剧变化的市场环境之下，怒放或者灭亡，可能都只是一瞬间的事情。所谓物极必反，老大想要没有烦恼，永远顺风顺水，这可能只是一厢情愿。所以，预防烦恼的立足点，是如何让企业在面临变革的时候不至于伤经动骨，让烦恼来得更有准备一些。我认为主要从三方面做出努力：　　

　　第一：居安思危　　

　　在人人都是记者，人人都是裁判的网络社会，在肯德基、麦当劳等企业危机频出的时候，居安思危对企业来说也许是一种常态。常怀敬畏之心，常抱感恩之情，这是每一个企业发展所必须秉持的态度。营销3.0时代，居安思危不仅仅是一种态度，而且是要建立一种常态化的机制。我们不仅仅要追求客户的满意，而且要对客户负责，帮助客户创新价值，帮助社会解决问题。居安思危还要关心员工、尊重员工；关注媒体，关注舆论；关注产业伙伴，关心产业发展等等。凡是跟企业发生关系的因素都需要得到密切的关注，以寻找更加和谐的生存之道。　　

　　第二：创新精神　　

　　没有企业会否认自己的创新精神，事实上很多企业正是因为创新才成为老大的。所以千万要记住，从哪里崛起就很有可能从哪里被打趴下。创新是需要持续坚持的。而重点需要做好三个方面，首先是产品体验的创新，要始终相信自己的产品永远有提升的空间，哪怕iphone也分1、2、3、4、5。不仅仅要研究消费者的需要，更要有创造需求，引导需求的理念。其次是要不断刷新企业的形象，老大被打败，首先打败的是老大的形象，以前的老大成为了现在的顽固分子、保守分子、市场上落后生产力的代名词；再次企业文化中要注入创新的价值观，企业规模一大，规矩就多了，温水中的青蛙就多了；如今理直气壮地喊创新口号的企业很多，而真正把创新注入企业文化的企业却很少。　　

　　第三：轻公司思维　　

　　09年的时候，《轻公司》这本书很流行。在规模的锁链之下，我们的老大们正需要这样一种轻公司的思维。我觉得需要强调三个方面，首先是强调未来成本的控制，要站在适应未来市场需求发展和企业持续竞争力保持的基础上优化人才团队，优化资源配置；其次，要强调资源的整合，现在的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。所以，只有保持开放的思维，强化资源整合才能取得竞争优势，同时也能有效控制风险，避免因为船造得太大而难以掉头；再次，要做好平台和品牌的运营，抓住竞争中两个最核心的环节，做好客户管理和客户沟通，不断创新客户价值。用轻公司里面的一句话总结，就是“把公司做小，把客户做大”。　　

　　有道是“高处不胜寒”。在全球化、无界化、合作化的大背景下，行业集中度越来越高，企业老大们也越来越多。随着社会焦虑情绪的蔓延、社会价值观的重构、社会利益格局的急剧变化，老大们的烦恼也越来越多。老大们需要做的，不要被“老大”拖累，不要在“老大”中沉醉。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： goodbrand@16.com

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刘强东的战场 （2012-09-26, 中国营销传播网，作者：周展宏）