步骤2：识别最具影响力的员工，并从他们开始启动

　　任何改变或是趋势的发生都往往是从少部分人群向大众扩散影响的结果。企业战略的施行，基本上也是通过核心领导人向中高层管理层逐层传导后得以施行。而品牌战略的实行与改变，也是从小部分人群开始。但区别是，不一定完全遵从层级关系，而是在各层级中选择一些有影响力的品牌大使，让他们成为组织变化持续的催化剂、推动者、表率人物。从组织中筛选品牌大使的工作，往往必须跨部门结合人力资源部门以及各个职能门领导的推选进行，可以参考以下选择标准：

　　是否具有较好的业务表现（有威信，产生影响）。

　　是否有较强的沟通和人际交流能力（能够将影响扩散）。

　　是否被同事公认为有影响力（传播的内容更容易让人信服）。

　　是否对于企业表现出忠诚以及热爱（更愿意积极地为企业贡献力量）。

　　选出的品牌大使将成为后续品牌行为改变的重要支柱力量，他们将作为整个组织前进的领导人物，带领品牌做出转变　　

　　步骤3：让品牌定位与员工紧密相关

　　传统意义上，新的品牌定位都是形成一份称之为“品牌平台”或“品牌理念使命宣言”的文件，使之成为针对外部人群沟通的核心蓝本。除了品牌理念、品牌使命出现在企业网站上，这份文件的其他内容往往仅在市场部以及PR、广告公司流转，与企业大多数员工毫无关联。但是品牌行为的转变要求品牌部门必须将这份文件翻译成内部员工能够理解并与相关的文件。尤其是品牌理念、品牌使命、品牌价值观，对于不同的职能部门、不同职责的员工到底意味着什么，在新的品牌理念和使命的要求下，他们的行为应该做出哪些改变？光有一份纲领性的品牌定义文件，往往无法对后续的行为改变做出具体指导，品牌行为的改变也就无从谈起。必须根据全新的品牌定位文件，结合企业面临的挑战以及未来发展的方向，对品牌文本进行对内翻译工作，形成品牌行为的蓝本，为后续工作确定大致的框架。　　

　　步骤4：识别并定义品牌化行为

　　有了品牌大使，又有了品牌行为的内部蓝本，让两者共同发挥作用的时刻到了。这时候往往要针对品牌大使进行一轮小范围的品牌培训，让其理解新的品牌定位、品牌行为的内部蓝图对于未来行为改变的方向预期。召开头脑风暴会议，点燃品牌大使的热情，发挥他们的想象力，让他们根据蓝图并结合自己的工作环境，想象一下什么是他们可以调整的，让他们的行为符合品牌标准、具有品牌特征。可以是业务发展重点的思考，也可以是内部流程的改变，甚至是一些日常工作行为，关键是要帮助他们理解什么是具有品牌特征、符合品牌承诺的行为。例如，如果品牌承诺“人性化”，那么来自产品设计部门的品牌大使必须思考“人性化”的设计是什么样子，是否简单易用、价格合理、有趣等就符合“人性化”的品牌标准。而来自售后服务部门的品牌大使则必须思考“人性化”的服务又应该是什么样子，现在的服务流程是否繁琐复杂、服务用语是否考虑到了不同客户的个性化需求。通过各个部门的集思广益，品牌蓝图才能开始转化为切实可行的行为标准，让所有的员工都有机会参与进来，成为品牌承诺的兑现者。　　

　　步骤5：制定内部整合传播计划　　　 在内部进行大范围传播

　　当所有的培训物料、品牌行为标准都已经成文，品牌大使也都对品牌行为足够清晰，能够对其他员工发出统一的示范和指导时，针对全体员工的大范围传播就可以全面铺开了。这时候往往可以结合领导人宣言、品牌发布会、内部头脑风暴会、线上线下品牌培训、品牌活动等形式进行发布。品牌内部整合传播不应该是一场战略会议而应该是一场庆典，通过各种活动激发全体员工的变革信心。在整个传播过程中，应该不断收集品牌化行为改变的故事，让其在公司内部进行广泛传播，并对积极变化的人做出正向激励，让品牌行为更容易体现在日常行为中。　　

　　步骤6：以“品牌筛选器”形成机制， 协同决策和流程

　　任何的传播都无法持久，要维持持续的改变必须将行为固化到流程中，固化到企业的重大决策机制中。通过前期的品牌行为蓝图畅想以及一个阶段的试行，对于什么才是符合品牌的行为各个部门都会有所感知体认。这时候就需要跨部门协同，探讨并形成最终的“品牌筛选器”。这是一个跨部门的品牌衡量标准，是能够运用到所有部门的标准原则。“品牌筛选器”将在以后的产品设计、服务流程制定、企业公民、活动赞助中都成为把控方向的重要工具，凡是重要决策都应该参考，这样才能保证对消费者的外在沟通与业务行为，不论是产品、服务还是传播都塑造一致的品牌体验。　　

　　步骤7：测量品牌行为改变的成效

　　设立一系列品牌测量指标，监测品牌行为改变的各项成果，是一个不可或缺的环节。品牌行为改变的测量，可以结合常规的市场份额监测、品牌满意度测量，增加测量消费者对于品牌的认知和联想，分析把握这些认知和联想的重要来源。要确保品牌创建方向的正确性以及品牌行为执行细节的精准性，并为后续的改变方向提供坚实的数据基础。　　

　　步骤8：与HR部门协同形成　　人力资源制度保障

　　形成人员制度保证，一方面意味着品牌行为应该纳入KPI指标体系，指导人员的升迁与激励，保证高层管理人员能够真正符合品牌价值观，为企业的稳健发展以及文化延续奠定基石。另一方面，意味着在引进新鲜血液的时候，应该考虑品牌对于人员素质的要求。一些企业的招聘其实与品牌承诺毫无关联，去掉品牌名称根本无法看出企业对于人员的要求有何不同。如果根据品牌标准制定员工招聘标准，就能够招聘到理解并认同企业文化的员工。

　　好了，直到现在，企业才做好了一切内部准备工作，可以对外郑重地宣布品牌承诺了。有人比喻说，如果以消费者的品牌体验为边界，传统理解中的“品牌工作”，包括品牌定位、品牌VVI（Visual & Verbal Identity，视觉及语词识别系统）、品牌传播等都只是品牌创建中露出水面的“冰山一角”，真正决定成败的是水面之下的人员、流程、产品服务的再造。这样的品牌实践要求企业核心领导人以全新的视角看待品牌，理解并认同创建品牌决不仅仅是一种营销努力，也决不仅仅是品牌部或市场部的职责，更不是一次新的品牌定位就帮助企业取得奇迹。真正的品牌创建必须由内而外，围绕品牌核心由业务功能部门发挥合力，才能一致地兑现品牌承诺。

　　(本文作者为Interbrand资深策略顾问)

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