第二是营销组织体系要稳定

　　营销组织体系是承接医药营销目标的组织系统，基本上是年初确定当年的营销组织体系，全年基本执行稳定的组织体系，这样，在稳定中，营销组织体系逐步发育，最后得以完善和改进。

　　笔者史立臣做医药营销管理咨询项目时，经常有见到一些制药企业的营销组织系统在一年内大规模的变来变去，好像如果不变就浑身不舒服，不变就体现不出管理者的能力和水平。搞得营销体系基本不能正常的发育，更谈不上完善。因为营销体系建立初期要有磨合期，就像新买的汽车一样，刚买来的时候要各个部件进行磨合，磨合后高效率才能展现出来，才能时速较高，而医药营销体系也是一样，还没磨合好，就又开始变，永远让营销体系处于被动应付组织变革，根本没时间和精力去做好业务，更没时间去考虑进行市场竞争策略的制定和执行。

　　所以，营销体系组织变革不要儿戏，年初营销计划和营销大纲中就要考虑清楚。来回的变化是没信心的表现，当初没考虑清楚什么样的营销组织配置才能适合本年度的营销目标就匆匆忙忙的定了营销组织架构，这不是无能加愚蠢吗。

　　第三是薪酬绩效要相对稳定

　　薪酬绩效是营销组织体系得以保持和存在的基础，也是营销组织体系高效运转的前提。

　　薪酬绩效不是菜，可以在一个销售周期即一年内来回的翻炒。薪酬绩效的随意变动是销售的大忌，因为团队的存在就是利用薪酬绩效来维系的，你今天这个样明天那个样，业务人员都无所适从了，还怎么做业务？

　　小案例：

　　某企业的人力资源总监刚上任，为了显示自己的能力，就开始对集团的整个体系进行薪酬绩效变革，起初，在集团层面进行的薪酬绩效变革获得了较好的结果，于是开始对营销体系的薪酬绩效进行变革，由于时值年中，业务人员正为本年的奖金和提成做着巨大的努力，好希望今年有个好收成。但是薪酬绩效一大变革，很多人把算计自己的得失当成了主要工作，无心做业务，而且，一些业务骨干由于薪酬绩效变化，预期的年度收入大大了折扣，开始纷纷离职。结果，一个营销体系的薪酬绩效变革险些断送了营销体系，同样营销效率也下降了不小。

　　得不偿失。　　

　　笔者史立臣认为上述的三个稳定是营销体系高效运行的关键，当然，还有其他一些需要保持稳定的环节，但是，照着这三个方面，那已经是小事啦。制药企业的营销体系想要保持高效的运作，就要建立稳定的营销战略系统、营销组织体系和薪酬绩效体系，三者缺一不可。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： slichen@16.com

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