车行驶在笔直的马路上，四周是黄灿灿的水稻，附近的农夫正在忙碌的收割着。是啊，金秋9月，本是收获的季节，而然今年的收获之际，我没体会到往日那种收获的喜悦与快乐；伴随着却是那种百感交集的痛心，这次市场开发的失误确实值得深思，尽管责任不完全在我，但依旧很沉痛。

　　起因：Q市位于广西省中南部，人口400多万，人均消费水平高，K啤在Q市的年销量在3万千升左右（K啤在整个省份的销量大概在12万千升左右），深得总部公司重视。7月，该市的大客户因为费用问题终止与我司合作，前任经理也因为费用问题被调回公司，分公司派刘总接管Q市，综合考虑到该市的情况后，总部决定南宁的大客户M接管Q市，作为当地的直接大客户，由刘总和大客户M在当地组建分公司，并从其他大区调了不少管理精英人士协助开发市场，我有幸成为S大区代表参加了此次的分公司组建和市场开发协助人之一。　　　　

　　可是市场开发了近三个月，并没有我们想象得如此乐观。仔细总结下来，主要是对市场情况过于乐观，还有就是有一些策略和方法使用不当，先总结出来，望各位同行能吸取教训。问题主要有三点：

　　第一点：扫除障碍，人心不满

　　刘总接管该市场后，就开始集中资源整合市场。调集人力，车辆有计划、有步骤的对Q市的过期酒及空瓶进行回收，对于有费用的大店或者流通渠道要派专人去核实及沟通，确保该市场在接管后还能有序运营。在市场开发之前，就是要把市场上的一些遗留问题解决，只有把这些问题解决了，才能全心全意做市场。

　　　 可是，在运作的过程中却出现了不少的纰漏，也就是这些纰漏为日后做市场埋下了隐患，主要有以下几点：

　　1、空瓶回收问题。之前的市场运作中，该市场主要是由两个经销商共同运作，一个主要是送货，一个主要是回收空瓶。然而Q市现在是由大客户M独自操作，成本太高，所以对回收空瓶的积极性不高，自然效率也会低了很多。

　　2、费用核对问题。自刘总接管该市场后，对Q市的渠道费用自然掌控得比较严格，但由于前任经理的市场操作得不是很“规范”，此次的费用核对使一些渠道商很不满。

　　3、人员调配问题。这些人员包括原有人员（指分公司的人员）及从其他大区调过来的人员，由于在当地没有大客户，所以在回收过期酒及空瓶中，很多的销售人员及后勤人员、督察人员参加了此次的活动，在协调的过程中没有做到责任明朗，不仅浪费了人力，也使得有些人很不满。

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