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老员工究竟是财富还是老仇人 7 上页：第 1 页 从老员工的角度来看： 1． 自己积累了这么多丰富的经验（尤其是对比公司里新来的员工），能力更强，但待遇与我的能力不对等。 2． 老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。 3． 被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。 4． 看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我2又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。 5． 在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀…… 从老板的角度来看： 1． 把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心！ 2． 不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。 3． 关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样…… 4． 老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。 解决思路： 具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。 1． 挖空脑袋，工作归根结底是靠技术在运行，技术就是经验就是方法，只不是，这些技术和经验，现在是存放在各个员工的脑袋里，甚至变成一些老员工摆资格讲条件的素材。再说了，这些经验和技术都是在公司里学到的，而且还是老板给交的学费，知识产权理应归老板，应该集中起来，汇总成公司的业务运行体系。 2． 测算改造成本和替换成本，不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。不过，在笔者看来，另可让快马慢下来，也别指望给慢马加鞭。 3． 联合真正的管理者，前面说过，父母才是员工真正的管理者，要想真正管好员工，就必须联合员工的真正管理者，员工的父母，所以，员工（尤其是老员工）的家访工作必须执行，定期的节日礼品，年度的餐聚，通用员工父母对员工的管理和影响，起到强化管理和后台牵制的作用。 4． 老员工的主要价值除了在工作上外，还可以发挥其培训价值，培训新员工和低级员工，将老员工的技术经验复制到其他员工身上，将老员工变成公司内部兼职培训师，采取定期培训的方式，进行经验技术复制，一般来说，十个人以上的经销商公司，至少就得有一位兼职培训师，并且至少是每月组织两场内部培训会。 5． 老员工不但有着大量的经验技术，还有着熟悉的人脉资源，这经验技术可以挖出来，可以复制，可人脉资源总不能复制吧，这人脉资源得要转接，既是通过客户档案，短信平台，老板亲自拜访，定期礼品，定期聚会等形式，将老板与客户的沟通机制建立起来，避免只是员工与客户长期接触，应是形成老板和员工，双线的客户接触机制，将这些客户人脉资源稳定明确的转接在公司和老板身上。 第 1 2 页 关于作者：
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