HR不管是由传统政工事务，行政角色或其它打杂人员转变而来还是真正现代人力资源管理专业人员，将来在企业里都将担当起“员工关系管理者，变革推动者，战略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企业的战略执行与运营管理中将占据核心地位。　　

　　然而，这种高度化的转变过程总是艰巨而漫长。HR每日面对的仍是大量招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等日常事务处理等。工作琐碎性则难以体现HR的系统性，也难以体现HR的价值。　

　　HR部门总是对企业自身问题深有感触，他们深知自身的重要性。在知性和专业方面，他们可以清楚地看到很多困扰企业发展的问题与瓶颈，并且希望获得直接进行调整改善的权力。但处在发展期的中小企业，特别是民企，大都重业务，重技术和市场，由于对人力资源管理重视程度不够，所以HR的专业人员会深有感慨：“本想来这里一展身手，最后发现自己只是个打杂的。或者部门设置形同虚设，束手束脚，无法发挥专业HR的功能”。　　

　　另外：中国多数企业在战略层面是有缺失的，所以在人才战略这一环节也是同样，许多老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急，缺失清晰的战略方向，根本不知道将来的人才战略该如何统筹，如何科学的选人，用人和留人，当员工流动性大或人才目标不达标时，最后将责任都推到了HR的头上。　　

　　HR是核心部门，不可或缺，但现状是很多HR被边缘化，或形同虚设，这个时候：CEO与HR之间分歧与不搭调便显露无疑。　　

　　1：CEO不重视HR　　

　　很少有企业家是HR出身或精于HR，而且很多企业家不是靠管理，而是靠经验和技术，靠打拼和市场机会来起家的。以往成功的经验使高管们很少意识到人力资源所发挥的绝对重要性，所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。　　

　　同理，有些企业虽然有人力资源部门，但是部门里面没有安插专业人才，无精兵强将，很多是从事行政或其它角色转变而来，所以专业性不强，其功能也就无从发挥。这样的情形在中小型民营企尤为普遍。　　

　　2：CEO不理解HR　　

　　有些CEO会错误的认为HR是关系企业文化建设的，更有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的，还有些CEO则认为HR“只是负责招聘而已”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使企业的HR管理丧失系统性：招聘，培训，绩效，薪酬福利，员工关系和职业发展规划等六大运营模块，在筹划阶段就支离零散，实施的时候更是像断线的珠子，捡起这个，丢了那个。　　

　　3：CEO不认可HR效益价值　　

　　HR非直接盈利部门，其效应不是销售或生产部门的成果那样能立竿见影，而是间接性促进组织管理，改善员工态度和行为，提高全面绩效，或控制人力资本来为企业做出贡献。　　

　　但由于这些成果的体现是一个持续改善的过程，所以CEO对HR的建设与投入积极性不高。导致HR部门价值无从发挥。　　

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