“精细化营销如何实施”？

　　和锐方略的营销专家认为，在具备了大众化营销的市场细分和大众化营销的产品要求基础上，企业才能进入精细化营销实施阶段。我们可以理解为从两个阶段来实施，精细化营销的策略制定和精细化营销的市场执行。

　　精细化营销的策略制定：

　　即以精细化营销生产厂商的客户和销售商以及消费者为中心，通过科学分析，确定可能购买的消费者，制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。企业可恰当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透，获得预期效益。在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路！

　　精细化营销的策略制定是一种营销价值链强化、细化、程序化的过程。强调的是市场预测和计划在先，执行力打造在后。当然，精细化营销的策略制定涉及到企业的各个层面，孔府家酒当年要是考虑到“基酒问题”也不会轰然倒下，旭日升冰茶如果预料到茶饮料市场成长如此之快！提前克服资金链问题，也不会短期内被后来者康师傅替代。由于旭日升在管理、营销水平上的重大失误，及对大众化产品特点的把握不足，最终走向失败，而后来者统一、康师傅等则以其成熟的网络、管理、营销水平及资金实力，一举取得主动，享受旭日升种的果实，颇有点“螳螂捕蚕，黄雀在后”的味道。例如，精细化营销的渠道策略制定：销售渠道决定了所能够接触产品的消费者的人数和次数，如果产品连大众都难以经常接触到，他们当然就不会经常购买，消费者不经常购买，就不能称之为“大众化产品”。所谓大众化的渠道，就是消费经常购买此类型产品的渠道，如餐饮店、商超、副食店等等。

　　精细化营销的市场执行：

　　中国宏观经济的长时间平稳增长，促成了各行各业的市场成熟度越来越高，新意品牌和产品日新月异！在模式上可以“克隆”、产品同质化现象日趋严重的背景下，“市场执行力”将成为企业发展可圈可点的“核心竞争力”。诸如雀巢、可口可乐、康师傅，我们不谈及规模和品牌力，就单市场执行力而言，很多中小企业就已经闻而生畏了。旭日升冰在高峰期年营业额达到了40个亿，但是持续的负面新闻、经常的断货现象、混乱的市场价格，及时后来在其它品牌持续进行规模营销时，已经无力进行应对的处境，让消费者逐渐转移了忠诚方向。曾经的健力宝让很多市场在高考时出现脱销现象，也没有持续对其“东方魔水”的荣誉进行强化，再加上经常性广告长时间停播、由于市场和企业内部混乱导致的经常性停货，让其先入为主的优势逐渐被消费者所淡忘，它也失去了作为“东方魔水”的所有光环——健力宝已经成为一个事实上的新品牌。

　　当然，精细化营销的市场执行不但要体现在制度制定、流程细节、环节管控。更重要的是要体现在“速度上”。第一，快速形成购买。将快速形成消费者购买作为营销工作的重点，而广告、公关等宣传活动只是围绕形成购买来开展，快速铺市让尽可能多的消费能够方便购买到、强力持续促销让尽可能多的消费者能够重复购买，这也是现在时兴的“终端为王”的道理。这一点看似费话，但实际情况是，许多企业似乎在做着只为广告（提高知名度）而广告，而没有将落地工作做踏实。这其中最为明显的例子是哈药的“三精”口服液和宁夏红枸杞酒——知名度很高，但购买率很低；第二，快速赢得市场主动。企业要形成先入为主的优势，就在营销上要做到尽可能快地形成相对强势，不要给其它品牌以随势在初期就进行强势争夺的机会；例如调味品业百年家良的妙伴酱产品，在进入沈阳市场时，迅速、大规模的进驻家乐福、沃尔玛、乐购等超级终端，在构建高端品牌影响力的同时，顺势形成了“渠道辐射流”，使得整体市场在短期内得到了主动权。第三，快速机动充分利用机会。如果某类型产品已经有品牌在开展强力的空中宣传活动，那么，其它企业完全可以这样加以利用。例如，1、如果该品牌也在做地面工作，那么就将自己广告费的一部分投入到地面营销工作中，在地面超过广告品牌，利用其广告宣传到得地面优势，争取更多的忠实消费者；2、如果该品牌的地面工作还未开展（有些品牌处于广告招商阶段），那么尽快开展地位工作，让该品牌的广告为自己服务，因为当消费者知道这种类型的产品，但市场上还没有该品牌产品时，他们可能就会选择其它品牌的同类型产品尝试；3、选择该品牌还没有涉足到的区域、市场与渠道开展地面营销工作。如某品牌在这个省开展营销工作，那么可以选择临近省提前开展营销工作；如某品牌在这个城市开展营销活动，那么选择临近的城市开展工作；如某品牌在城市开展工作，那么选择农村开发营销工作；如某品牌在餐饮开展工作，那么选择在商超开展工作，这样者可以形成相对强势，从而取得先入为主的优势。

　　结论：

　　无论是采取“大众化营销”路线还是 “窄众化”营销路线，关键是要看企业有效资源的可利用程度，目标设置的是否合理！中国有好几个省的人口都能超过欧洲任何一个国家，目标可以放到全国，但资源集中投入到几个省，一年内做到一个亿其实也不是困难！

　　我们都知道，中国的食品界大部分创新类型产品几乎都来自于中小企业，而且有些类型产品还是很多中小企业前赴后续式的反复冲击。但是，中小企业先天性的资金持续力、营销与管理水平的不足，使他们很难在在相当长的时间内形成足够的市场规模，但是已经形成了此类型产品的一定的市场影响力。也就是说，许多中小企业是从零开展起步，到大企业介入时，他们则是从无数中小企业逐渐垒高市场影响力平台开始进入市场临界点，这时，此类型产品的所有优点与不足也完全暴露出来，由于先行企业在管理、营销水平的先天不足及资金持续支持不够而难以跨越。这时，规模企业特别是那些成熟的大型企业开始创新式大规模介入，一举成为此类型产品的领导者，市场规模开始急剧放大，他们开始收获成果。正所谓的的“前人栽树，后人收获”。

　　对“前人”中的中小企业来说，为避免为别人栽树的命运，最好的方法是按照自己的能力选择较小的区域进行营销，并从中尽快找到产品的存在的问题加以解决，改造成最适合消费者的产品，然后再以稳健的步伐进行区域拓展；对“前人”中的规模企业来说，为避免为别人栽树的命运，除了逐渐改造产品之外，还以当以综合工程的高度使企业避免风光三、五年的情况发生。对“后人”来说，一旦发现市场某类型产品有着巨大的市场前景，应当进行持续跟踪，发现产品、现运作企业在市场操作与管理上存在的问题，并提出相对应的方案，发展市场的成熟程度，在适当的时机强力加以介入。

　　杨真：和锐方略（AS&POWER）品牌营销机构总经理，中国消费者量化需求研究专家，市场营销实践者，2010年中国食品策划精英将获得者，梅花网专栏作家，俄罗斯远东信息股份公司中国顾问，联系电话：13351112388，15945777168，MSN：1921@ms.cn。

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