这两家超级经销商都是以经销陶瓷和卫浴起家的，华耐起家是经营唯美厂的马可波罗瓷砖，东箭起家是经营箭牌卫浴，从企业名字上也能看出一些痕迹。因为在建材行业里边，陶瓷和卫浴行业是发展相对成熟的行业，从九十年代初开始到现在，基本都有十几年、二十几年的历史，陶瓷和卫浴的厂家是最早实行品牌化运营和对渠道进行专卖店化运作的企业，对渠道的大终端也非常重视，厂家一般都倾注了大资金、大投入来重金打造，这些战略和做法都走在了建材行业的前列。华耐和东箭之所以有今天的发展，和其发展初期绑定这些有发展潜力的大品牌非常有关系。

　　华耐和东箭，都不是在短时间内一飞冲天的，都有十年左右的蛰伏期才强力对外扩张的。对于超级经销商来讲，要成为公司化运作的庞然大物，对战略、团队、管理、机制、人才等都提出了很高的要求。这两家超级经销商都经历了苦练内功的阶段，在经营好一个品牌，在建立了直营店的稳固根据地后，才向多品牌，外区域，进行成功复制的。

　　建材行业这两个超级经销商的样本，是历史发展的产物，有其诞生和发展的特殊历史背景，中国数以万计的家居建材经销商群体，成长起来的，被人所知的，只有这两家为代表超级经销商，可见其产生的特殊性和不可复制性。对绝大多数的中小建材企业和厂家而言，在其手中诞生超级经销商的可能性几乎微乎其微。

　　对于建材超级经销商本身而言，其前路也不是一马平川的。一是这些超级经销商与厂家博弈的过程中，厂家会出于对渠道控制权的考虑，对这些超级经销商在发展到一定阶段进行主动的抑制，以免形成“商大欺主”的被动局面；二是由于现在家居建材渠道的未来集中化的趋势，像红星美凯龙、居然之家等全国家居卖场连锁企业由于与超级经销商在流通领域的存在一定的竞争关系，这些连锁卖场也可能对这些超级经销商心有提防，留有一手；三是由于超级经销商的为了提升销售规模，会不断扩大代理品牌的数量和销售网点的数量，这些都对超级经销商的管理能力、管控能力提出了更高的要求，否则会因为管控不到位、有限资源的不断稀释而导致走下坡路甚至崩盘的可能。

　　对建材超级经销商而言，如何规划好代理品牌数量、渠道网点开拓数量，如何平衡好速度与规模的关系，如何平衡好网络数量与质量的关系，是摆在超级经销商面前的永恒课题。

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	韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871，欢迎赐教。
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