三、聚焦中心商业区。

　　沃尔玛一直以来都认为应该远离城市中心商业区，因为沃尔玛当初靠的就是在离城市较远的地方来发展市场的，一来城市中心被大型百货公司占领，二来成本费用很高，靠维持产品的低价很难赚到合理的利润，三是城市中心的消费水平基本使低价家庭日用百货很难形成超级规模。在中国市场，沃尔玛的长期亏损似乎印证了他们自己的长期战略，但同类竞争对手用增长和超越的事实证明沃尔玛的中国战略是不切实际的。在中国大众日用品零售市场，很多区域城市化进程越来越快，每一个有着较大范围的商业区，都能使众多领域的零售企业形成较大的规模，无论什么层次。中国市场不像美国，城市中心的人有需要，可以驱车到市郊，而且交通便利，所以沃尔玛完全 可以在市郊范围内发展起自己的大规模连锁效应，而在中国，这种可能性很小，而且会越来越小，中国的人口密度、交通繁杂、就近消费决定了独立商业区形态的形成。如果沃尔玛的策略是正确的，在中国市场应该是越做越好，不可能到现在还在亏损。因此，中国本土零售市场的基本特征就是商业区的集中度越来越高，独立性也越来越强，要想抢占零售市场的制高点，必须聚焦中心商业区，否则只能偏离市场的实际需求。

　　四、以终端即时性发生和垂直规范化互为导向的双向管理。

　　沃尔玛自始至终都需要按照从上至下的模式来实行垂直管理，尽管陈耀昌上任后对自上而下的单管理模式有所改进，但真正以终端即时发生现象为核心导向还没能形成市场运营策略及执行模式。家乐福尽管区域范围内的灵活度较高，但垂直管理效率又相对松散。而大润发基本结合了沃尔玛和家乐福的优长之处，使得市场策略和实际运营效率都略高他们一筹。在中心商业区的零售市场，终端及时性的变化非常迅速，只有据此作出超常反应才对做的即时应对，而这时单店的运营自主权变得异常重要，零售连锁企业必须在终端及时性层面给予单店运营者相对较大的自由度才能真正保证终端市场的持续消费频率，人流和重复购买率是保证单店盈利的核心。大润发基本上做到了这一点，其单店盈利柜内最强，2010年单店销售3.23亿元。然后就是系统化的垂直管理，这种垂直型的系统管理必须建立在对产业和市场大势的精准了解之上，否则同样没有太大实际成效，因此在合适的时间和条件下保证即时性发生和垂直规范化互为导向的双向管理成为盈利的根本保证。

　　五、精细化店面运作和配套设施的完善。

　　中心商业区的典型特征就是其购物的休闲性，作为超级大卖场，你必须保持精细化的店内运作以及附加值的提供，小小的麦当劳作为休闲快餐的场所能提供小孩子的游乐小天地，而超级大卖场呢？大润发对市场的研究和消费精髓的洞察更进一步，在上海流行一句话叫“找到大润发，就能免费回家”（《环球企业家》），除了通过精心研究顾客需要拿出对应的商品，而且在店内陈列和服务上也极具精细化，购物环境的现代化、丰字形的简单购物路线、方便的生鲜购物区设置陈列和维护，为了使顾客在购物之余能更多地享受休闲时光，在出口、入口或关键线路上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童游乐园，部分店还特别规划药店、邮局、机动车、电动车和自行车停放空间。当然还有更多的附加服务需要根据顾客生活习惯来规划和实施。

　　顾客需求、商品统筹、店内设置、运作、服务、管理、附加服务等一一到位，就能构成零售企业强大的终端竞争力。

　　六、健全而强大的后台管理体系。

　　一个小小的7—11便利店都能够在资讯网络和POS系统上来进行订货和商品管理，使得7—11的单店盈利突飞猛进，因此一个强大的超级零售连锁企业，更应该建立强大的IT管理系统，既能为单店运营者提供商品和类别需求的研究，也能为总部提供系统的数据库，以保证对整体市场和局部市场的策略调整。在大润发，这种强大的IT后台管理成为每日业绩查实的核心，使其时刻、永远处于高度敏感而又紧张的状态，使得所有高层基本365天都要亲力巡店。

　　七、保持与供应商战略性的合作联动。

　　要想长期稳固发展，建立与供应商的战略性连动式合作关系至关重要，沃尔玛靠程序政策导向的硬性采购和家乐福以强硬姿态争夺供应商的利润空间均非长久之计，任何终端零售商要保持系统化的良性增长就必须要在商品的采购源头上与上游供应商保持战略性的合作关系，而非抢夺式的压榨，供应链管理在中国日渐成熟的市场变得异常重要，作为大卖场的零售企业，不能只靠挤压供应商的利润来维持持续的低价，这样是很危险的，必须与供应商建立一种捆绑式的联动合作，从长期战略层面来共同为顾客提供精品式的低价产品，这是市场的主流趋势，大润发就能做到不挤压上游供应商，并按照双赢的原则来处理双方的业务往来。比如2007年的电动车市场，最便宜的也要1200元，通过市场研究，如果单价能在1000元以下，销售必会火爆，但降价情况下供应商基本没有利润空间，大润发选择了既具实力又远合作的厂商联合开发千元以下的电动车，通过双方的协力，999元的电动车诞生了，一旦进入市场就形成了巨大的市场效应，双方都成了赢家。因此保持与供应商长期战略性合作，能更加灵活地开发更符合市场需求的商品，从产品类别到产品价格和实际利润上都能得到双方满意的回报，这样的合作将会成为驱动零售企业长期良性的发展，是未来零售企业在供应链管理上必须努力实行的核心战略课题。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gzdcehua@12.com

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