相对于其他行业，日化行业显著特点是跨国企业强势当道，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等大鳄掌控绝对的行业话语权；中国本土品牌倒是悲戚之声蔓延成风，“小护士、羽西、中华牙膏、大宝、舒蕾、丁家宜”等本土知名品牌或者被兼并、或者被租赁、或者被合资。西风东渐，沧海横流之中总有一种力量，让我们感动！“纳爱斯、立白、家化、霸王、拉芳、自然堂、蓝月亮、迪彩、卡姿兰”----中国本土日化力量演绎着各自的精彩。其中，造就“洗手液与洗衣液”双品类冠军蓝月亮的成功密码，又会带给业界怎样的启示呢？

　　商机，往往就是一个点。时间上第一个进入行业的品牌，最有机会成为行业第一；早走一步是先烈，早行半步是先锋，把握准确的时机才会成为第一；行业老二，在跟随中超越，伺机干掉老大，你就是第一。在洗手液品类博弈中，蓝月亮采取后发先至策略；在洗衣液品类角逐中，蓝月亮敢为人先径直行业破局。

　　★ 洗手物语

　　上世纪中国改革后，来不及讲究的国人消费者洗手与洗衣服都用一种叫“胰子”的肥皂。后来肥皂分化为洗衣皂与香皂，前者专用于衣物洗涤，后者用于洗手与洗澡。

　　单说香皂这一块儿，打着“专业除菌”的口号，宝洁旗下舒肤佳成为品类第一品牌，为了抢夺香皂这一块市场，本土品牌采取两招：一是低价策略；二是采取差异化或者趋功能化，六神香皂诉求清凉配方、拉芳推广香水香皂、索芙特香皂诉求瘦身、螨婷皂诉求除螨。目标消费群针对性越强，锁定顾客数量越狭窄，因此，在香皂品类市场，舒肤佳江湖地位越稳固，竞争品牌超越的机会越小。

　　如果在某一既定的品类无法做得更好，就要采取“替代”策略，从行业层面进行全局颠覆，用一个新的品类替代这一品类，这是最给力的竞争法则。香皂做不过舒肤佳，就不玩香皂，做什么？你舒肤佳做的是固体香皂，我来做液体香皂，液体香皂就是---洗手液。洗手液PK香皂。洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染，干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者，瓶装采用液压泵使用方便，明显区别传统香皂容易交叉感染。

　　为什么舒肤佳做不好洗手液？因为在消费者心智中，舒肤佳被放进了香皂这个品类抽屉，因此舒肤佳在运作洗手液这个新品类并不占优势，相反，香皂与洗手液是直接替代关系，买香皂就不买洗手液的零和游戏使然，因为惯性的作用，舒肤佳自然重点推广香皂就不足为奇了，只有这个时候，才是新进入者真正的商机。在洗手液品类中，基本上是本土几个品牌前赴后继占领先机，洗手液先烈是祖丝、先锋是开米，集大成者是蓝月亮。

　　1999年广州诗维娅公司的“祖丝”洗手液，当时香皂才大面积的普及，洗手液推广非常艰难，诗维亚决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展，就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。

　　1998年开米 “贝芬洗手液”，2000年以“滴滴都是新的！”在央视黄金段投入广告，进行市场培育，洗手液市场急遽扩大，洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。

　　很遗憾，开米把洗手液行业做大了，却把自己做丢了。开米作为洗手液拓荒者，并没有将“洗手液=开米”打进消费者的心智。而差不多同时期日化界同行精彩各异，低成本的把品类与品牌黏合为一：“美白隔离霜=小护士、护手霜=美加净、护发素=蜂花、SOD蜜=大宝、焗油博士洗发水=舒蕾、可采=面膜贴、啫喱水=好迪、花露水=六神”。因此，开米在行业培育方面是功不可没，教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液，将洗手液与香皂对比的优点表现的淋漓尽至，却忽视或者弱化了对开米品牌的打造，以至于无法区别开米与其他竞品的优势所在。　

　　　　开米的破绽，给了伺机而动蓝月亮的机会。螳螂捕蝉黄雀在后，后发先至创新超越，号脉行业节奏，紧抓机会点，并非最早，造就第一。蓝月亮针对开米，全方位的痛下杀手。

　　1. 产品线结构：蓝月亮在芦荟洗手液的基础上，推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液；随后推出“小麦精华”洗手液；紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列，同时在香型方面也作了多种推广。　

　　2. 促销拉动：蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上，推出“野菊花”洗手液时，在市场推广中大胆的采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的”1+1“买赠促销装，成为业界一种特别的推广手段，给行业带来深远的影响。　

　　3. 价格策略：蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装 11元/支。

　　4. 品牌推广：蓝月亮推出“健康小卫士”活动，在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。　

　　同期内的开米没有完成其产品细分的工作，由于开米公司高层营销From EMKT.com.cn人员的变动，原有的市场发展策略没有得到很好的延续，推出的新品无法和原有开米高档的产品相匹配。随后调整推出的彩装洗手液也只是液体颜色和包装瓶体透明化的改变，而这些招数早已是蓝月亮的拿手好戏，从而开米和蓝月亮的差距就此拉开。开米缺乏系统的市场营销运作，促销活动只是简单的节日买赠，特价等原始的促销方法，甚至连卖场都懒得配合。

　　蓝月亮通过以产品细分为基础，形成系列产品，覆盖不同或者偏好的目标消费群；以差异化包装竞争为有效手段，实质上是以价格作为狙击利器，迅速撕开时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场，最终造就行业品类冠军。当然，以“消毒水”而广为人知威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮，“老二干掉老大”的游戏一直在上演，只不过时移世易，角色转换而已！

　　★. 洗衣“液战”

　　洗衣液VS洗衣粉。2007年中国家化洗涤用品产值为483.5亿元，其中洗衣粉的销售额约为302.45亿元。洗衣液在欧洲和日本已占有至少三分之一的份额，在美国达到了80%。AC-尼尔森数据表明，从2006年市场份额不足2%,到2008年上半年已达到4%。

　　衣物洗涤革命也是在轮回。洗衣粉替代肥皂已经好多年。相对与洗衣粉等传统洗衣剂，洗衣液具有更更节、能环保、易漂洗、少残留等诸多优势。蓝月亮成就为洗手液的单品冠军后，在“单品—品牌—系列”的发展模式中，个人护理与家居清洁类产品都取得不错的市场份额。鉴于洗手液行业国内总共20亿的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大。蓝月亮需要重新审视资源，打造一支真正的金牛产品，实现企业跨越式发展。答案是：2008年11月选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。

　　为什么是蓝月亮第一家引爆洗衣液市场？而不是跨国巨头宝洁、联合利华、花王，也并非本土百亿双雄纳爱斯与立白？这个问题不难解释，因为洗衣液与洗衣粉也是直接替代关系，无论宝洁还是纳爱斯都是洗衣粉市场既得利益者，他们都不愿意看到“碧浪洗衣液PK碧浪洗衣粉”或者“雕牌洗衣液PK雕牌洗衣粉”这个自残局面过早出现，而且巨头们无意担当洗衣液品类教育消费者的任务。衣物洗涤市场僵局似乎停滞，直到蓝月亮突然主动率先打响洗衣液品类战争第一枪。

　　很显然，蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可以忽略，洗衣液这个大品类，肯定要做，只是出手时间早晚的问题。蓝月亮面向日化巨头面对面肉搏交手不再是选择题，而是必须的！

　　蓝月亮的底气与硬气来自哪里？

　　1. 产品品质优势，破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题。具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。

　　2. 多年来沉淀下来的大终端渠道客情关系，很熟练同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商、联华这些KA综合连锁商超的打交道的游戏规则。

　　3. 遍布全国各地的经销商网络，能够高效完成新商品第一次移库，保证公司财务现金流的充盈。

　　4. 数以万计的终端导购队伍，保证新品陈列上柜即可销售。

　　5. 良好的媒体关系，保证品牌宣传的专业性与执行力。

　　6. 充裕的财务实力，保证线上广告与线下宣传的立体推广。

　　作为外来搅局者，蓝月亮第一家洗衣液品类破冰，迅速引起行业强烈的连锁反响，威露士-卫新洗衣液、联合利华-奥妙洗衣液、立白-去渍霸洗衣液、纳爱斯-雕牌洗衣液、美日-芭菲洗衣液、宝洁麾下汰渍与碧浪洗衣液先后粉墨登场，洗衣液市场由蓝海直接迅速变成血腥的红海。作为出头鸟，已经准备充分的蓝月亮，俨然成为洗衣液品类市场的风向标，无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜、还是陈幼坚设计版品牌LOGO升级、还是王海爆料质疑荧光增白剂事件，都引起了媒体以及大众的注意力。

　　蓝月亮诺曼底登陆洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人，蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场份额，留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚！

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