九阳之“矛”与美的之“盾” _ 文库

　　中国企业常常把聚焦与多元聚焦与多元对立起来，当成了矛盾，其实他们之间是主次先后的辩证关系。

　　怕专爱大不做强是中国企业的通病，即便九阳这样已经取得相当成功的企业，在这个问题上也表现得相当典型，突出表现就是不恰当地过早多元化。

　　过早多元化在主观上有三个来源：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香；二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力；三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。

　　当今市场，每个领域都充满了对手，你在老本行做得都不轻松，进入一个新行业凭什么一定能赢？这种盲目多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！　

　　许多人喜欢静止地看问题，看到美的的今天的强大和多元化，自己也要像美的一样，其实美的的昨天就是九阳的今天一样，美的是做电风扇起家的，娃哈哈是从儿童营养液出名的。

　　九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳一时没办法做得美的那样大，路径只有一条，就是先做强。

　　没有企业不想做大。当企业主导一个品类一个行业或者确实触摸到行业发展的天花板时，必须进行多元化扩张，因此，做企业，不是搞不搞多元化扩张的问题，而是何时多元怎样扩张的问题。

　　同时，多元化扩张是中国式的机会。我国仍然处正在经济高速增长期，有大量的市场机会，我们看到企业之间互相插足，仍然能够分得一杯美羹，这不全是企业经营的成功，而是抓机遇的成功！只要企业有能力抓住机会，飞速发展，这种多元化真是不进白不进。

　　在抓住机遇多元扩张之后能不能获得持续发展，取决于能不能在扩张后的领域集中精力，快速培养出核心竞争力。这也是辩证关系。

　　复星集团是中国民营企业实施多元化经营战略而获得全面成功的典型代表，虽备受争议和压力，但最终成就霸业，在医药、地产、钢铁、金融等多个领域建功立业，并将集团打包成功登陆香港资本市场，受到国际资本追捧和认可，成为内地版的GE和长江实业。

　　新希望集团也在中国经济高速发展的背景中，用多元化获得了超速发展。1996年,新希望集团聘请众多专家学者、业内人士等组成专门的研究机构，对自己的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业成败的正反案例之后,刘永好决定向香港首富李嘉诚学习。从李超人身上刘永好明白了“适时抓住机会搞多元化将会使资本迅速扩张”的道理。刘永好抓住了难得的历史机遇,成功地进入了金融领域，创建了民生银行。

　　在抓住机遇之后能不能获得持续发展，取决于能不能集中精力培养出核心竞争力。尤其是想在难度比相关多元化大得多的不相关多元化领域成功，必须在多元扩张中极大地强化聚焦做强这一功夫。

　　复星在捕捉战略机遇的多元化过程中，始终牢牢把握一个原则：必须在每一个产业板块建立具有专业化背景的操作团队，绝不依赖一个团队打所有的仗。同时，通过集团决策和监督，实现对发展战略和经营业绩的高效管控。这种策略我称之为“专业多元化”。

　　通用汽车前CEO斯隆开创了一种叫做“集中政策下的分散经营”组织模式，按品牌划分事业部，战略制定由总部制定，战略落实由事业部负责，各品牌在区隔中进行专业运作，又不产生过度竞争，成就了通用汽车最辉煌的时期。

　　聚焦是原则，多元化是机遇；专一化一般是为了打造和强化竞争优势，是多元化的前提，多元化是为了加速扩张与发展，没有对错，要看企业实力、核心竞争力所在和所处的发展阶段，适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。

　　我国成功的多元化企业的多元化战略几乎全是在市场上试错试出来的，美的、娃哈哈、海尔，还包括联想，他们在市场上的强势品类，是在市场中对对碰，硬碰软或者硬碰硬碰出来的，我们看到的就是他们成功的一面，看不到的、后来放弃的及我们忽略的正是他们做错的。中国企业实践的结果，其实也都暗合聚焦、专一、定位、品类、品牌等经典理论。

　　美的做冰箱、海尔做电脑、联想做手机、娃哈哈做杏仁露，是这些企业不用心，不投入吗，不是，是对手太强，并且率先占据了品类、代表了品类，后来者以多元化方式进入已经失去了机会。

　　GE前CEO杰克•韦尔奇说：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不被兼并重组”。

　　抓住每一个新的战略机会是企业成功的要素！关键是要分清，哪个机会属于你，哪个机会是陷阱，机会抓到手里后，企业到底有没有能力使之持续成功。

　　在美的、娃哈哈一片繁荣的背后，真的没有隐忧吗？经典理论所发现的聚焦、专一、定位等规律在中国失灵了吗？　

　　我认为，美的式扩张胜利是暂时，她不可能在所有的领域所向披靡。从现在看，美的成功的市场，正是原来一家独大和竞争不强的品类，除电风扇是起家市场外，电饭煲做得最好，因为原市场品牌众多，强者不强；空调、豆浆机次之，美的居市场第二，正因为有格力和九阳专家品牌挡路，不然能够做到第一；微波炉不错，这得益于格兰仕帮忙，因为格兰仕已经不代表微波炉了；目前正准备进入的加温器市场，不出意外的话，美的能够做到第二的位置。其它品类的市场属于搂草打兔子――捎带脚儿。

　　被看作是中国家电企业标杆的海尔也一样，起家的冰箱直到今天也是她的强项，之后洗衣机、空调次之，彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终于被出售。

　　娃哈哈强大的分销能力把产品销往广袤的中国市场，同时弥补掩盖了娃哈哈的品类与品牌问题。娃哈哈品牌下涵盖了果奶、纯净水、八宝粥、童装等不同品类，品牌大厦非常不牢固，旗下上百种产品，几乎没有一个发展成为支柱。娃哈哈的潜在危机是，市场上一旦出现专家品牌，娃哈哈的产品和品牌大厦就会一块一块地被拆除，被替换下来的产品出路，定如“非常可乐”一样，只能上山下乡。

　　美的、海尔、娃哈哈们没能在所有进入的领域成功，必有资金和决心所不能逾越的因素。到底是哪些因素在起反作用呢？就是它，竞争对手！现实是，每个市场、每个品类都充满着竞争对手。当你，一找不到明摆着的空白市场，二不能像中石化中石油垄断一个市场，这个生意怎样做？从绝对意义上讲，你的生意全都是从竞争对手那里抢出来、挤出来的！你的成败不仅取决于自己进入市场的时机、决心、实力和专注力，还取决于市场上对手进入市场的时机、决心、实力和专业专注程度！

　　还是那个道理，许多成功不是自己太强，而是对手太弱。从这个意义上说，九阳怕美的是假，美的怕九阳才对。进入市场越早的品类，凝聚在这个品类上的营销资源和心智资源就越多，就越是强大，就越是能够成功。让我这样做一下市场推演，比方大家全部多元化，互相插足，当九阳变美的、美的变海信、海信变海尔时，谁最有可能胜出呢？总体来说，最早进入市场者胜！冰箱海尔最强，风扇美的最棒，豆浆机九阳最牛，以收音机起家的海信没有第一的位子，因为空调第一有专业品牌格力，液晶彩电领先品牌有创维。

　　从生意的角度看，美的战略市场布局问题不大，问题主要在品牌上、在消费者的认知上。“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西，有空调、洗衣机、冰箱、微波炉、豆浆机和其它小家电，品牌力在缩水，已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场，一旦出现专家品牌，美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。在专家品牌看来，美的只是一个有越来越多沙眼的盾，越来越不结实了。

　　有无数的例子证明美的式多元化的失败，春兰空调、科龙空调、TCL电器、康佳彩电、夏新电视、荣事达洗衣机，没有理由相信美的一定成功，更没有理由说明九阳式的扩张是规避风险。春兰们的今天极有可能就是美的的明天，美的的路没有走完，或许正在路上。

　　在世界范围来看，做强做大的多元化企业一般性发展轨迹是，第一步，单一品类做强，在市场上谋求立足之地。九阳刚刚经历了这个阶段；第二步，多品类扩张，做强中做大。这时企业通常喜欢采用单一品牌，即企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌。这个阶段必须小心度过企业的技术力、团队力和品牌力被分散，不能在进入的品类里后来居上迅速做强的风险。第三步，资本型分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力，对外，在市场上并购进入新市场，对内，按照产业大类对资产进行拆分重组，一个大类采用一个品牌，正如今天的宝洁、苹果、丰田、可口可乐，也可所有品类和行业只用一个品牌，如GE、三星、松下。

　　企业的发展就像树的生长，主干越粗壮，提供给分枝的能量才越充足，主干提供能量和品牌背书，分枝迅速成长、花繁叶茂，之后又反哺主干，而不是互相拖累互相透支。

　　专一化和多元化都是手段，不是目的，先者生存、强者为大，才是永恒的生存法则！　　

　　作者娄向鹏为福来品牌营销顾问机构董事长　张正为福来品牌营销顾问机构品牌总监

娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。

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