第三是终端结盟式的品牌化运营。终端业态主要是特色品类门店，强调的是“特色突破+渠道购买习性的培育”的组合，单店是很难将特色做成流行气势的。它依靠特色品类突破，通过对用户购买习惯的培育，形成自己独特影响力，然后不断撕开和扩大市场的范围，再以结盟或者自营的方式，品牌，形象，产品组合的统一输出进行连锁化经营。四川的鲜果坊在开始就是成都机场的一个水果专卖店，由于获利不错，然后通过自建的方式，在成都地区开了几十个鲜果坊的水果特色店，以“特色+连锁”的方式打开经营的新局面。再比如曾经轰轰烈烈的土烧饼连锁，板栗连锁。

　　各种商业业态都在尝试与探索，有成功的也有失败的，但是不管怎么样，这是一个必然的趋势。厂家，经销商，终端门店在具体操作上应该做好几个关键。

　　对于厂家来说，要做到以下几点，

　　1. 首先结合自身资源，发展目标，来设定其营销操作方式，是自建呢，还是与传统代理商结盟共建，或是采取加盟招商的方式，做好在公司营销战略上的布局。

　　2. 若是采取与区域代理商战略联盟的方式，必须结盟当地排名前三名，有丰富网络资源的代理商，做到强强联盟，既有利于厂家有效推动市场，又可以联盟的方式更好掌控代理商。厂家除了正常的向当地代理商输出管理，品牌，服务体系之外，还应该协助代理商做好对当地市场的品牌搅动和区域造势，提高品牌的区域影响力。

　　3. 合理布局全国市场拓展进程。是先以单样板市场单店试点，提炼模式，再通过品牌，管理，服务输出的模式滚动复制；还是全盘张开。是先从一线市场开始，再到二三三线市场；还是从二三线市场开始。做好不同层级市场，不同区域范围市场有节奏的把握。

　　4. 要做好与其他类型渠道的协同，特殊情况下，通过产品的区隔来避免多渠道冲突导致的乱价和串货。

　　5. 加强对终端建设的支持和服务管理，结盟新的消费群体，做好对店面的形象，氛围环境，服务，体验，推广，专业化，管理的全面升级。

　　对于传统经销商来说，要么成为连锁平台运营商，要么成为物流配送商。

　　1. 若资源和管理能力较强，可以考虑自建平台，通过单店总结其经营与管理的方式，再在区域市场以自建，滚动复制的形式做好对整个区域市场有序的密集覆盖，从传统的代理商向连锁运营平台转型，做成当地的区域连锁盟主。

　　2. 若资源和服务能力有限，那就找准自己的定位，提高自己的配送和物流能力，成为专业的配送商。

　　对于终端店上来讲，可以灵活发展。

　　1. 资源充足，管理能力较强，结合区域市场的生意结构，找准自己的特色定位和细分市场，聚焦某个领域，专业服务，从单店开始，逐步建立自己的特色连锁。

　　2. 若资源有限，可以考虑向上游厂家申请加盟，借助上游厂家的品牌，服务，管理，服务，来提升自己的管理能力和当地的影响力。

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如何应对终端品牌化过程中的“加价” （2012-03-06, 中国营销传播网，作者：聂士超）