而新兴渠道互联网，由于便利、快捷的服务从开始受到了消费群体的热棒。但是随着几年IT和电子商务技术的成熟，消费群体对互联网消费的逐步理性。网商也面临巨大变革。

　　1. 交易型的网商逐步被淘汰，高参与、高互动的网商，由于迎合了需求，丰富了用户的体验，成为市场主流。

　　2. 无增值服务的网商逐步被冷落，有增值服务的网商更受市场欢迎。曾经热门的许多团购网商由于依靠的是单纯的差价经营，无法深入用户价值，如今市场态势冷淡。

　　3. 随着用户的觉醒，行业的不断洗牌，过去以低价和假冒伪劣来攫取消费者利润的网商已经日趋愈下。相反，真正的品牌网商浮出水面。

　　在消费者的需求和对渠道的偏好发生变化，终端业态和渠道也随之变迁的情况下，作为厂家，如何通过厂商协同，整合渠道成员共同完成价值创造与交付这一消费界面的构建呢？

　　一、 首先，根据市场结构变化，丰富渠道职能，加强渠道的细分化、专业化、体验化、和服务化的功能。

　　1. 由单一渠道向细分渠道过渡。随着传统消费行为的升级，新消费群体的涌现，市场已经从大众性市场向多样性，个性化市场过度，过去单一渠道已无法覆盖消费群体的综合需求。厂家应根据市场的和需求的变化，以市场为导向，重新细分市场。不同区域、不同类型需求，通过不同类型渠道覆盖，做好无缝隙对接。

　　2. 向专业化渠道管理升级。随着市场的不断细分和渠道业态的发达，连锁卖场、专卖店、品类专业店、网上商城等新兴渠道兴起，渠道业态纷繁复杂。企业应根据不同渠道实施不同的策略和管理：夫妻小店，应以分销为主，强调市场的覆盖密度；KA卖场应以厂商结盟，做好品牌造势和区域搅动；专卖店体现的是专业化服务和形象的窗口；品类店强调的是精准锁定目标群体，做好对细分市场覆盖、而网上商城强调的是结盟新型消费群体，跟进新业态的发展节奏。

　　3. 丰富渠道的情景化，体验化功能。伴随市场发展，渠道的销售功能逐步弱化，而体验，展示，情景化则成为渠道的主流元素。终端的生动化，体验化，情景化建设是企业下阶段提升渠道效率的关键。东鹏陶瓷生活馆就是典型案例，通过瓷砖、家庭生活用具，模拟各式各样的居住环境，构建消费者环境感知，通过卖氛围搞定消费者临门一脚的决策。

　　4. 从提供产品向提供服务过渡。渠道需要的不再只是产品，而是整体的从品牌、策略、到管理的系统服务支持。无服务的高端放货销售在市场上已经失去竞争力。反过来主动，积极向整个渠道价值链进行品牌、策略、管理、文化的输出才能立足长久。

　　二、 伴随市场细分，渠道变得纷繁复杂的情况下，企业应逐步梳理结构，优化渠道管理。

　　1. 梳理终端，做好细分化与立体化的组合

　　首先根据终端特性，做好终端合理分类。由于终端覆盖消费群体和市场功能的不一样，因此对不同类型的终端定位也不一样。哪些终端受年轻人欢迎，哪些终端是家庭主妇的集聚地，哪些是老年人爱去的地方，找准各类终端覆盖消费群体的差异；哪些是形象性终端，哪些是跑量性终端，哪些是竞争型终端，哪些是机会性终端，那些是便利性终端，识别出各种终端的市场职能。

　　明确终端分类后，根据市场策略的需要，做好对市场不同类型终端的策略与资源的合理布局。形象性终端：企业应该加强物料等形象建设的支持，全品项展示，主推战略、明星产品，以良好终端氛围展示企业实力。跑量性终端重点做到终端的主推，专推，甚至专卖，拉开市场的气势。机会型终端通过合适的产品，做好对市场的拾遗补缺。

　　优化结构，细分互补。针对不同消费群体，不同市场功能的终端，企业应该通过产品，价格，政策的差异做好细分互补，保持市场量与秩序的平衡。

　　2. 加强对渠道复合型，专业化，协同化，一体化管理。

　　以复合型渠道取代单一型渠道。单一渠道已经跟不上市场细分的需要，简单的多渠道又易形成市场的重复交叉。企业应及时根据市场的变化，按目标消费群体和功能的差异对渠道进行分类，以细分互补的方式做到对市场的无缝隙覆盖。照明行业渠道就是典型的复合式，通过专卖店、团购、家装公司、工程客户、网络、五金、建材超市、社区八条渠道穷尽市场需求，做到有序密集覆盖。

　　以专业化管理取代业余式管理：单一的渠道管理方式已经跟不上渠道细分的发展，KA卖场、网络，团购，普通流通网点以及还在不断细分的新兴渠道，使市场变得更加复杂，一支队伍一条管理线很难做到对多渠道的个性化管理。企业应该根据不同渠道特性，设计不同的产品组合，价格政策，传播策略，组织与运营流程，以专业化的管理方式来掌控多渠道。

　　以协同一体化的管理方式取代单打独斗、各自为政。顾客为中心的时代，渠道承载的价值创造和价值交付的功能，单一依靠渠道是无法完成的。厂家应主动结盟商家，深化厂商合作机制，以统一理念，统一机制，协同整个营销价值链成员，整合资源，才能完成消费界面的打造。美的集团为了加强区域市场的专卖店管理，以厂商合资的形式，成立区域分公司，通过厂商价值一体化平台的搭建，加快了响应市场需求和竞争的速度。

　　3. 厂家在优化传统渠道结构的同时，应加强新兴渠道的建设与协同。

　　随着互联网技术的发达，网上销售成为热门。淘宝、凡客、京东、当当、亚马逊等品牌网商的崛起；国美、苏宁等传统线下卖场向互联网的进军；七匹狼，美斯特邦威等生产型企业的线上线下营销的联动。说明互联网已经成为消费者生活不可分割的部分。企业应该加强与互联网技术的结盟，通过自建网上商城，或与品牌网商结盟，建立线上企业门户。既抓住了新兴消费群体，同时可以不断完善网上的渠道模式。

　　当然在建设的同时，必须做好对线下传统渠道与线上商城的协调，一方面通过产品的规格，型号，外观的差异化实现渠道的区隔，避免价格的冲突。同时在区域平台上合理规范好传统渠道商与线上网商的关系，保护传统渠道的利益，做好二者的平衡。

　　三、 企业自身也应强化渠道运作管理理念，发育渠道运作能力，建立以厂家为主导的管理型营销价值链。

　　1. 深化厂商合作，建立厂商价值一体化平台

　　渠道承载的价值创造与价值交互功能，必须通过厂商协同，来共同组成消费界面。单纯依靠经销商或厂家都是无法完成的，因此厂家要改变过去单打独头的局面和松散型的厂商关系，从产品交易型的利益合作向理念，文化、管理的系统输出合作，打造以厂家为主导的营销管理价值链，帮助、引导价值链成员做好职能的发育，能力的转型。实现厂商，商商价值一体化，才能有效响应市场的需求，有组织的完成顾客群体的争夺。

　　2. 支持与帮助渠道成员的发展与转型

　　顾客为王的时代，市场的竞争已经不是单一要素的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的价值链竞争。竞争的范围、强度、节奏都大大提高。价值链成员的每个环节都要协同一致，只要一个环节落后，都可能全盘皆输。因此厂家应该积极引导，支持，帮助渠道成员转型，系统输出理念，文化，机制。提供经营与管理的支持。只有这样，整条价值链才能共享，共生。

　　3. 加强自身渠道管理职能，能力的发育与完善

　　消费需求的多样化，渠道的纷繁复杂，对厂家渠道管理能力要求越来越高。过去以下单、发货、催款的“高空”粗放作业已经无法真正影响市场。厂家应该改变过去打猎式的销售，向精耕细作的助销、管理方式过渡。 通过对渠道的增值服务达到掌控市场的目的。

　　降低渠道重心，深化渠道管理深度。在顾客为中心的时代，厂家应从经销商的管理深入到门店和顾客的争夺，从总部走向区域一线，从单个经销商的管理向整个区域市场的分销价值连管理过渡。

　　加强营销组织的机动性。企业应从机械式组织向有机型营销组织过渡，总部保持战略的集中，高度统一；区域平台根据市场的特性灵活调整策略，一线队伍做好执行的保证。只有这样，才能从上而下，高效，灵活，快速响应市场。

　　牵引队伍转型，发育队伍的营销能力，从“接单、收款、泡大户”的业务游民向“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问转变，从业余选手向职业选手过渡，从机会猎手向精耕细作的农夫的专业化转型。通过有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导，管理咨询和助销支持等服务。

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