郎洋争雄－－江苏洋河与四川郎酒战略对决暨竞争策略预测 _ 文库

　　3、外延式并购模式与内生式扩张模式战略对决：洋河获得重要的战略性资源：中国名酒品牌与超级品牌序列，四川郎酒内生式扩张需要在品牌兼容性上进行战略性调整。从长远发展看，江苏洋河战略性品牌资源必将为其未来发展创造更大的超级平台。　　

　　2010年，江苏洋河沿袭了09年喜洋洋的势头，无论是基于政府面的撮合，还是基于洋河自身发展战略需要，洋河通过其上市公司实现了对江苏双沟的战略性并购。很显然，尽管洋河以每年平均40%以上速度在飞速成长，但洋河还是希望图谋更大、更快的发展平台，于是，获得资本支持的洋河通过并购消灭了一个主要的，直接的竞争对手。并购后的洋河2009年经营业绩应该可以达到60亿规模，超越了二线名酒老大----四川泸州老窖，名义上成为二线名酒龙头老大。

　　四川郎酒也不甘示弱！细心的研究者会发现，郎酒发展很显然也在提速，原来准备2015年营业收入达50亿的规划被提前到2011年，原来拟定的整个集团公司营业收入达到50亿的规划变身为红花郎市场规模必须突破50亿。与此同时，郎酒百亿战略规划也已经成型，并且强化了产品结构调整，将红花郎，新郎酒提升到第一梯队，打造内生式战斗组合。在面对同样活跃的洋河并购事件，郎酒明确表示，不会通过并购来扩大市场规模，而更多在“中国郎”序列内进行内生式扩张。

　　江苏洋河与四川郎酒的扩张模式对两个企业未来发展依然有非常巨大的影响。对于郎酒来说，由于产业定位上与产地背书上战略优势，战略上转圜的空间比较大，而对于单一香型的洋河来说，选择外延式扩张大大增加了竞争的筹码。

　　我个人判断，洋河并购双沟所获得的核心要素绝对不是双沟丰富的原酒储藏，更重要的是双沟巨大的无形品牌资产！如果洋河认识不到这一点，洋河的并购就绝对不可能获得巨大的商业成功。应该说，通过并购双沟，洋河手中“王牌”大幅度增加了。现如今，洋河所在的苏酒集团已经拥有了两个中国名酒品牌-----洋河与双沟，三个中国驰名商标-----洋河，双沟，蓝色经典，若干个非常有竞争力的独立，核心品牌-----洋河，双沟，蓝色经典，珍宝坊，苏酒等。这些重要的品牌资源是未来洋河可以充分运用的最大战略性资源。相对于郎酒来说，其品牌转圜的空间就显得很小了。从扩张战略效果来看，洋河外延式扩张效果应该是占得先机。下一步关键是，洋河如何激活自己手中的“王牌”，实现品牌价值的市场转化？　

　　在中国名酒企业中，山西汾酒也拥有三个中国名酒品牌----汾酒，竹叶青以及杏花村等，不仅如此，汾酒还拥有比如今洋河更好的战略性资源配置，山西汾酒拥有清香，浓香，与保健酒三大产业定位，但由于山西汾酒集团一直没有寻找到激活三个品牌的手段与方法，拥有三个中国名酒与中国驰名商标的汾酒集团一直难以跻身第一集团军，甚至于在第二集团军中位次也比较靠后，这一点充分说明，激活手中的“王牌”对并购意义十分重大。

　　从产业资源与扩张后的品牌资源来看，郎酒在产业资源上很显然处于比较有利位置，但在品牌资源上相对于处于劣势；洋河在品牌资源上处于比较优势地位，但在产业资源上处于劣势。对于洋河与郎酒来说，趋利避害的方法是发挥比较优势，创造有利于自身发展经营模式。　　

　　4、 A股上市与自有资金积累财务模式选择带来的经营模式战略性变革：江苏洋河开放式财务模式与企业发展战略相匹配，四川郎酒封闭式财务模式对企业未来成长是否会形成严峻挑战？值得关注！

　　2009年11月6日，江苏洋河在A股市场挂牌上市，洋河由此掀开了发展史上重要的一页。对于郎酒来说，一段时间A股上市的传言却渐渐消散。根据汪俊林先生的表述，郎酒可能在相当长时间里不会考虑通过上市融资渠道获得资本支持，汪俊林的判断是：上市融资的商业成本过高，而且，面对中国白酒市场比较多的灰色地带，上市公司并不一定有利于企业施展拳脚。

　　客观地说，对于洋河与郎酒来说，应该都属于“不差钱”类的二线名酒企业，影响其是否上市关键是，上市对企业未来发展的战略影响！洋河的判断，上市可能更加有利于企业做大做强。同样，郎酒选择不上市也是基于企业长远发展战略面的考量。洋河与郎酒的这种战略判断对各自企业未来发展影响如何呢？

　　川酒六朵花中，有四家上市公司与两家未上市公司，其企业发展态势各有优劣。上市公司背景对五粮液，泸州老窖以及水井坊很显然产生了比较积极的影响，特别是五粮液与泸州老窖，凭借上市公司背景很大程度上推动企业在关键战略机遇期实现了巨大突破，不仅为地方经济作出了巨大的贡献，也为企业发展创造了良好的资本环境；但同样的上市公司背景却并没有从根本上改变沱牌曲酒的命运，这个比较早获得白酒上市资格的公司，无论是产品结构，还是企业规模并没有获得巨大的提升。因此，善用上市公司战略性资源才可能为企业扩张注入良性的动力！而四川剑南春虽然不是上市公司，其企业在相当长时间位于中国白酒三强。同样，也是因为剑南春不是上市公司，在512汶川地震后的剑南春企业开始放缓发展步伐！没有上市公司背景与压力，缺少上市公司透明度与现代管理体系，是否是剑南春“疲倦”了的主要原因？一个企业既需要来自内部的发展动力，也需要来自外部的推动力，缺少了竞争压力与竞争动力企业必然面临着某种程度上的“安乐死”。

　　如今的郎酒，在狼性十足的汪俊林带领下爆发出前所未有的发展动力，但缺少上市公司的业绩压力会不会出现剑南春式的“安逸”，从这个意义上说，上市公司背景对于一个企业来说，获得的绝不仅仅是资本平台支持，更多是管理变革的动力。郎酒放弃上市公司财务模式，至少在某种意义上使其失去按照上市公司标准推动企业管理变革一个动力！

　　洋河选择上市这种方法意味着洋河选择了一条正统的，公众的，现代的，规范化的企业发展道路！这种选择决定了洋河必须按照上市公司的标准管理自己企业。可以预测，洋河在组织结构，人力资源，财务管理，经营能力上都将有不同幅度的提升，同时，作为一家上市公司，洋河也必须不断调整自己业务结构，满足投资者对公司业绩的期待。

　　对于负责任的上市公司，压力就是动力。而洋河很显然是一家负责任的上市公司，上市仅仅几个月时间，就演出了并购大戏，给投资者良好的期待，而洋河的股票价格也屡创新高，充分展示了上市，给这家老八大名酒带来的动力与活力！

　　从资本战略角度看，我认为洋河的战略比郎酒战略更加开放，洋河的资本手段比郎酒资本手段更加具备前瞻性。正因为通过A股上市，洋河手中的“牌”要远甚于郎酒手中的“牌”。

　　至于郎酒所担心的上市公司所带来的机制上灵活性受到限制问题，我认为是不存在的问题。同样的上市公司，泸州老窖通过博大酒业，柒泉公司，泸州老酒坊公司，浓香源公司等二级平台，化解上市公司带来的机制灵活问题；而五粮液股份也通过集团公司的平台化解上市公司带来的机制灵活问题，只要善用上市公司资源，就可以有效规避上市公司带来的可能弊端。　　

　　5、企业主导型，单一的商业模式与多元化商业模式战略对决：江苏洋河商业创新空间巨大，四川郎酒开始收获多元化商业模式胜利果实。但两个企业在商业模式创新上都还有很长的路要走，都还有巨大提升空间。　　

　　洋河与郎酒在商业模式选择也可以说是悬殊巨大！总体来看，洋河选择比较单一的代理商商业模式，无论是层级式的区域代理，还是特定渠道的专业代理，洋河的商业模式可以说非常传统。洋河的聪明之处在于，将专业服务与市场问题化解在自己组织系统内，让经销商变身为一般的“财务投资者”与“物流供应商”，这一点是洋河超越于传统代理商模式的最大区别。全球性快速消费品企业----宝洁也好，联合利华也罢，恰恰都是选择这种商业模式。但在白酒行业，如洋河这种操作模式的企业确实为数不多，所以洋河模式让业界感觉到耳目一新！洋河虽然选择是传统代理商模式，内涵却发生了深刻的变革。洋河的商业模式表面上看与其他白酒企业没有什么区别，实际上却是天壤之别！

　　郎酒则选择了比较开放的，多元化商业模式。在郎酒的商业模式中，既有代理制商业模式，也有贴牌式合作模式。郎酒这种多元化模式选择给郎酒跨越式发展提供了很好的动力。为配合郎酒的群狼战术，郎酒设计了多种商业组合方式，其想法很简单，将商业资源尽可能“一网打尽”。

　　江苏洋河与四川郎酒两种不同商业模式选择代表了整个中国白酒商业合作两个很重要的方向，可以说互有优劣，难分伯仲！江苏洋河这种单一商业模式很显然是苏皖两地酒企主流方向，也是基于企业自身资源作出的战略性抉择。由于淮河名酒带并不是原酒主产区，原酒资源的稀缺使得其大规模授权贴牌的商业成本大幅度提升，并且，淮河名酒带白酒企业品牌扩张性普遍要弱于长江名酒带，正是在这样背景下，苏皖两地的企业基本上都会选择比较单一的商业合作模式。相反，四川郎酒深处中国白酒原酒主产区，原酒资源相对比较丰富，授权贴牌商业成本比较小。不仅如此，川酒品牌由于占据产地优势，普遍具备很好的品牌延展性，因此，选择多元化商业模式不会稀释企业战略性资源。

　　即使是授权贴牌，郎酒也是有原则性规定，其主导性产品与主导性香型-----红花郎，老郎酒，新郎酒等酱香，兼香产品，郎酒集团还是严格限制贴牌买断商进入，以保护企业核心利益。郎酒授权贴牌的产品主要以浓香型白酒为主，体现了郎酒很聪明的决策思维。

　　由于占据上游资源上的优势，郎酒的大商模式很显然更加有利于郎酒未来市场发展。而洋河先天不足的产能与香型资源劣势也在一定程度上影响了洋河战略性扩张。

　　单纯从商业模式角度观察，江苏洋河与四川郎酒都选择了一条符合自身资源配置的正确道路，从灵活性与商业资源整合角度看，郎酒在商业资源整合上相对占据优势地位。随着洋河产能扩张与香型延展，洋河在商业模式上还有更多可以拓展的战略空间。

　　2005年始，中国白酒商业模式创新开始进入到一个活跃期。如围绕白酒价值链商业模式创新；围绕白酒相关多元化商业模式创新；围绕白酒零售业态的商业模式创新等等，中国白酒商业模式创新空间极其巨大。而洋河与郎酒在商业模式总体上还是处于“原生态”状态中，基于中国白酒未来发展方向上的商业模式创新是未来江苏洋河与四川郎酒可以发力的一个关键点，而对行业趋势的判断是创新商业模式的基础。　　

　　6、中央集权管理模式与事业部制管理模式组织对决：江苏洋河与四川郎酒组织创新与再造空间巨大，两个最具活力的二线名酒将因为组织创新获得巨大成长动力　　

　　商业模式上的巨大差异带来了组织结构与管理模式上千差万别。江苏洋河选择的是典型的中央集权式管理模式，而四川郎酒则选择了事业部制管理模式。审视两个中国名酒组织结构与管理模式发现，两个企业在组织结构与组织效率提升上改善的空间最为巨大。

　　江苏洋河营销组织架构与管理模式跟洋河中央集权具有很强适应性，但并购后的江苏洋河面临着组织管理模式上严峻挑战。　　

　　洋河组织结构设置是充分体现了洋河中央集权特点，也完全可以满足并购前洋河所推行的单一商业模式的架构要求。其中，洋河的分公司设置，更多是基于市场招商需要，而洋河办事处设置是为了满足控制终端，操作市场的需要，两者实现了宏观与微观，决策与操盘分离，对洋河快速开发市场起到了很好的作用。

　　但洋河目前的组织结构设置却非常不利于建立一个多核心品牌，多战略性市场，多元化商业合作平台的需要，洋河的组织体系与管理模式还存在巨大的变革空间。如洋河完成对双沟并购后，如何实现多核心品牌的战略性兼容？如洋河在战略业务单元大规模扩张过程中，如何处理各种商业组织之间的利益关系？如洋河市场扩张过程中的多品牌之间竞争关系处理等；如洋河如何开创一个内部竞争机制问题等等，都需要洋河在制度面实现更大的突破。如果仅仅用现有的组织架构与管理体系，很难满足洋河进一步扩张的现实需要。

　　我们注意到，洋河实现对双沟并购后，并没有同步进行组织体系的调整，仅仅是对双沟的高管进行了调整，由张雨柏出任双沟董事长，赵凤琦转任新成立集团公司党委书记，这种调整不可能根本性改变双沟在市场中的命运，也反映了洋河在组织创新上仍有很长路要走。　　

　　对于四川郎酒来说，选择事业部制组织结构与管理对于激活郎酒内部产业资源，与企业当前的发展战略也是比较匹配的。但随着市场竞争环境的加剧，郎酒的事业部组织结构对企业扩张同样显示出一定程度的局限性。　　

　　其一，事业部制组织结构不利于渠道深耕。市场开拓期，郎酒事业部制管理模式极大地调动了郎酒开发市场的积极性，为郎酒快速布局全国性市场立下了汗马功劳。但随着局部市场进入成熟期，郎酒需要建立起市场维护与市场建设机制，事业部制模式便暴露出一系列问题。如渠道开发比较粗放，产业资源利用粗制滥造。以河南市场为例，河南驻马店市场一直是郎酒豫南地区一个标杆性市场，但由于缺乏对渠道终端资源掌控，一段时间出现经销商动荡与销售下滑；河南尉氏市场也曾经是红花郎豫东地区一个核心市场，也由于代理商利润结构与市场管理问题，导致经销商退出代理权等。事业部制有利于“跑马圈地”，但不利于“终端深耕”。不仅如此，事业部制结构也非常不利于企业对产业资源“榨干吃尽”。郎酒酱香，兼香，浓香资源比较丰富，但在市场中的价值体现却不尽相同。郎酒中酱香产品“头狼”-----红花郎获得了比较充分发展，而老郎酒资源开发不尽如人意；郎酒中的新郎酒市场开发也存在比例上的失衡，特别是在兼香型白酒风起云涌的大背景下，新郎酒承载着企业开疆拓土历史重任，但从现实效果看，新郎酒成长也不尽如人意，渠道短板是影响产业资源进一步成长重要原因之一；

　　其二，事业部制不利于战略性攻坚市场的市场开发。下一步，对于郎酒来说面临的市场竞争环境更加恶劣，郎酒在完成对壁垒相对比较低的河南，河北，山东以及东北市场战略布局后，将面临着安徽，江苏，浙江，上海，湖北。江西等等“硬骨头型”市场的营销布局，单纯的业务导向性事业部制很难在这些市场奏效，大品牌战略下的区域性推广活动对郎酒占领上述市场非常重要。但以目前郎酒的组织模式，很难做到“点对点”的渠道服务，需要郎酒在组织创新上实现新的突破。

　　其三，事业部制组织管理模式对整合战略性商业资源存在一定障碍。中国白酒市场商业资源与中国白酒品牌资源呈现出很强的对应关系，中国市场绝大部分超级经销商某种程度上都在与超级品牌进行合作，特别是计划经济时期成长起来的超级经销商。尽管郎酒依靠强大的品牌传播获得大量的商业资源，但超级经销商进入到郎酒运营系统远远不够。如郎酒在浙江市场，江苏市场，安徽市场未能实现突破最重要原因就是超级经销商缺失。

　　无论是江苏洋河高度统一的中央集权管理模式，还是四川郎酒灵活自如的事业部制管理模式，面对未来复杂的竞争环境都需要作出适度的调整，组织的创新往往可以极大地激活企业发展动力，如果洋河与郎酒希望获得跨越式发展，需要在组织结构与管理模式创新上不断探索，不断实践，更多贴近市场，更多贴近未来竞争需要。

　　组织架构的调整与管理模式的创新有点像我们经常玩的“魔方”，每换一个角度，都有一种风景。客观地说，要进行组织创新，首先需要对组织进行拆分，拆分得越彻底，才能使组织创新越深入；其次，需要从战略业务单元变化趋势对组织结构与管理模式做调整，以满足市场竞争的需要。目前，江苏洋河与四川郎酒都面临基于战略面的组织拆分，都面临着基于未来发展的组织重组，而优秀的结构建筑师可以在组织拆分与组织重组中寻找到激活系统的关键基因。

　　影响洋河与郎酒未来市场成长绝不仅仅是六个因素，影响其快速成长还有很多微观市场操作面的策略点，诸如品牌定位与品牌传播策略；产品线长度，深度，厚度；产品的价格体系与市场价格带普适性研判；商业模式下的渠道战略选择与规范化管理；市场布局以及开发型市场，维护性市场，培育型市场，壁垒型市场系统化管理等；消费者动销与区域性市场推广；人力资源结构与绩效系统改革等等都会深刻影响企业发展的进程，未来我们在微观分析文章中将进一步为大家做深度解读，此处从略。　　

　　三、江苏洋河与四川郎酒可能遭遇战略瓶颈：开放的心态与专业化思维是洋河与郎酒得以快速成长的基础。　　

　　江苏洋河与四川郎酒面临的核心问题与根本性问题均为品牌战略问题！其中，对于洋河来说，解决多核心战略性品牌管理问题是其获得跨越式发展关键；对于郎酒来说，如何解决品牌兼容性问题是郎酒实现更大发展的关键。而解决品牌战略问题既是商业意识问题，也是专业能力问题，值得两个中国二线名酒深度研究与思考。　　

　　作为快速崛起的二线名酒代表性企业，江苏洋河与四川郎酒发展模式很大程度上代表了中国白酒发展的方向。其中郎酒的模式更多为长江名酒带企业所推崇，而洋河的模式更多是淮河名酒带企业的选择。尽管如此，洋河与郎酒并不是说完全没有后顾之忧，相反，随着洋河与郎酒基本盘越来越大，其成长的“天花板”效应必将越来越明显，制约企业发展的一系列战略性问题也将凸显。在两个中国名酒战略性竞争要素对比中我们已经对一些问题做了深入的阐述，下面我们对影响两个名酒品牌快速发展关键节点问题做简单提示：

　　其一，洋河必须尽快解决产地背书可能带来的负面影响。洋河的产地背书是一个比较麻烦的问题，中国有一句话，人，无法选择自己的出生，无法选择自己的父母。同样道理，洋河作为淮河名酒带最为活跃的中国名酒，无法改变自己出生淮河流域的命运，而产地背书对白酒企业又是十分重要的胎记！因此，洋河必须寻找到一种方法：要么做大产地概念，要么摆脱这种身份羁绊！做大产地概念，政府有一定的责任跟义务，但更加关键的是企业主导性力量，更加关键是改变全国市场的核心消费者价值认知！洋河能不能在可以预见的时间里完成对消费者大产地背书教育，值得期待；而摆脱产地羁绊的方式是强势的品牌价值打造与全国化产业布局。其实，对于洋河来说，如果双沟是位于四川，或者贵州的中国名酒可能对其产业布局更为有利，异地产业布局对于洋河来说是一个值得思考的方向。

　　其二，多子能否多福？多核心品牌考验着洋河品牌管理能力。洋河所在的苏酒集团目前最大的战略性资源就是品牌。我们可以简单梳理一下，以洋河为核心的系列品牌，以蓝色经典为核心的系列品牌。以双沟为核心的系列品牌，以珍宝坊为核心的系列品牌，以苏酒为核心的系列品牌以及以敦煌为核心的系列品牌，洋河所在的集团拥有六个规模化的，独立的，核心品牌，六大核心品牌的管理是考验洋河管理层专业能力十分重要指标。运用得好，这些品牌就是超级生意孵化器，运用得不好，这些品牌完全有可能成为“内部杀手”！多子能否多福，考验着洋河管理层的专业经验与商业智慧。

　　其三，中央集权以及单一商业模式与中国白酒市场商业业态之间矛盾。从成功的白酒企业经验来看，中国白酒市场的商业力量非常复杂。无论是第一集团军的贵州茅台与四川五粮液，还是第二集团军的泸州老窖，剑南春，郎酒，汾酒，全兴等品牌，对于商业力量的运用都有比较系统的方法与手段。但洋河在商业力量整合与白酒商业环境对接上还是存在一定矛盾与冲突。特别是面对如此庞大的品牌资源，洋河是始终坚守中央集权暨单一商业模式，还是在商业模式创新上实现新突破，是将品牌视为企业“私有财产”，还是将品牌整合成为“公共商业资源”？未来的发展必将考验洋河团队的商业智慧。

　　其四，如何解决外延式扩张带来的企业文化与经营模式战略兼容。双沟在中国白酒中的地位绝对不可以用“忽略”来处理，毕竟双沟也有将近20亿基本盘，毕竟双沟也是一个个性鲜明的著名白酒企业。面临同样是中国名酒的双沟，企业文化与经营模式的兼容性，将是考验洋河团队的又一个非常重要的指标。

　　其五，上市公司原则性与白酒市场灵活性关系的处理。中国白酒市场复杂的渠道体系与上市公司财务透明，制度严格之间还是存在一定的矛盾与冲突，洋河如何既保持充分竞争性领域的灵活性，也坚持上市公司制度严格性，这也是考验洋河管理团队很重要方面。早期五粮液的关联交易已经给投资者带来了严重的负面影响，也使得证监会痛下杀手，彻查五粮液关联交易，五粮液不得不在法人治理结构上进行了为期三年的调整。未来，洋河在处理上市公司严格性与市场竞争灵活性上是否有好的手段与方法，值得关注。

　　如果洋河能够很好地解决上述五个带有长远性，战略性问题，我们相信，洋河在发展活力与市场动力上将大为增强，洋河的持续辉煌将是十分值得期待的。但如果洋河在上述战略性问题没有实现突破，特别是其核心品牌战略处理上粗糙，草率，其市场增长将很快遭遇“天花板”，对于洋河来说，系统性调整自己的战略体系到了非常关键的时候。

　　相对于洋河面临的战略性挑战，郎酒所要解决的主要的是品牌兼容性问题。根据西方的定位理论与中国白酒产业定位原则，一个白酒品牌，甚至于一个白酒产地实际上只能承载一种战略性产业定位。如泸州老窖将自己定位成“浓香鼻祖”，无疑将自己的品牌与产品扩张空间牢牢限制在“浓香型”白酒板块，因为定位讲究消费者认知的“唯一性”；如汾酒，将自己定位成“清香鼻祖”，意味着其产品拓展空间就应该在清香型白酒范畴；如五粮液将自己定位成“浓香白酒大王”，其向其他香型延展一定会遭遇心理上障碍等等，郎酒如何化解自己酱香，兼香，浓香三重定位？郎酒如何化解自己品牌兼容性问题？尽管郎酒在品牌策略上很聪明地选择了延展性品牌策略，将郎酒品牌裂解为红花郎，老郎酒，新郎酒，如意郎，青花郎，黄花郎等系列子品牌，但品牌兼容性与消费者认知依然是一个困扰郎酒进一步做大的核心问题，郎酒依然需要解决多香型，多商业模式，多战略性市场，多渠道模式的品牌兼容性问题。

　　其一，四川郎酒是否需要培育，以及能不能培育自主的、核心的浓香型战略性产品？目前，郎酒浓香产品主要由贴牌买断商主导经营，郎酒主推的自主浓香型产品是比较中性的“如意郎”。客观地说，这个非常平庸的“如意郎”绝对难以承载郎酒在浓香市场战略定位。尽管四川并不缺少郎酒这样一个浓香型战略性产品，但对于一个非常具体，非常个案的白酒企业来说，浓香型战略产品应该成为郎酒重要选择之一，毕竟，中国白酒市场，浓香产品依然占据有整个消费市场60%---70%市场份额，而郎酒本身又深处中国浓香重度产区----四川“中国白酒黄金金三角”，放弃浓香型主导战略性产品，意味着郎酒在很多市场缺少重要的战略抓手。如山东市场，浓香主导性市场；如安徽市场，也是浓香主导性市场等等。面对如此多浓香重度市场，作为致力于中国白酒核心品牌之一的郎酒，自然不能缺席。

　　其二，四川郎酒能否进入到清香市场？清香型白酒主导市场在白酒消费重度区域华北，其市场容量仅次于浓香型白酒，其核心品牌比较多集中在华北市场，郎酒是否需要战略性进入到清香领域，值得探讨。从全国范围来看，清香类型白酒经过前些年的起起伏伏之后，最近呈现出强劲复苏势头，无论是酒体风格的创新、提升，还是产品结构的调整，以及品牌传播上突破，都取得了不俗的业绩。泸州，作为紧邻以清香著称的重庆江津酒，对于郎酒来说，获得清香型资源并不是很难事情，郎酒进入清香市场，既不是技术问题，也不是财务问题，关键是战略抉择。

　　2010年8月18日，《四川固态法小曲白酒标准》启动仪式在峨眉山举行，四川省川法小曲白酒首家科研基地也于同期落户于当地的峨眉春酒厂，这一系列活动为清香型川酒的发展理清了脉络，指明了方向。郎酒进入到清香领域所要解决的还是品牌兼容性问题！

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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