一、激励机制要到位

　　很多中小企业，现阶段的激励机制比过去5年、10年一直在进步，这是值得首肯的。但是，我们现阶段的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI（关键业绩指标）和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。

　　取阅资料发现，现在大型企业把内部部门分成竞争类和非竞争类，这是一个好的尝试，因为每个部门的贡献因专业性质不同而异。我们也注意到，谈绩效管理，包括基层的管理，看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以中小企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要扛着一个损益表；另一个是基层，直接负责采购、研发、生产、销售的基层人员，他们是有指标的。如果生产可靠性、产品质量搞不好，销售收入上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些支持部门，相对来说，各自所肩负的职能不透明，也不是那么容易去评测他们的业绩。但是，笔者认为，既然大型企业有可供借鉴的办法，有可以遵循的规律，建议中小企业在人才考评方面，要多借鉴。而这种借鉴，是可以通过第三方企业调查机构实现的。

　　二、中小企业人才培养要先解决“老板意识”

　　中小企业跟大型企业面临的挑战还不完全一样，大型企业在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。大型企业要通过比较谨慎的层层审批，虽然会浪费时间，甚至可能会错失机遇，但毕竟他的整个过程是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，中小型企业，在决策方面经常是“老板意识”。在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。所以，中小型企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的、好的第三方的尽职调查作参考依据。

　　还有绝大多数中小型企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，他一定要钻进来，卷起袖子自己干。老板请管理人才做CEO，就应该放权，至少适度地、在大家认可的权利范围内放权，而不是一看到什么挫折和困难时，手就马上插进来，要CEO跟着走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在中小企业里面是比较突出的问题。中小企业老板需要能够在风险管控的范围之内大胆放权，真正让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实很难处理。所以，关键在于，老板对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。

　　中小企业面对今天的竞争环境，将企业竞争意识提升一个等级，就要找到能够为自己提升竞争力的高级人才，切实为人才提供良好的生长“沃土”，使之为企业长期提供专业服务，最终实现共赢。（赛立信竞争情报调查员 李国平）　　

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