至于本人觉得的第二个潜在风险，就是以高利润支撑的内生式发展。火锅店的毛利高达40%以上，一个上千万元开张的店面，1年到1年半就能收回。当然，海底捞的高利润，是建立在顾客高满意度、员工高幸福指数的基础上，不能算作是暴利，而是对超级服务的一种奖赏吧。就算社会认可不低、同行打压不成，同一个“小区”内，越来越多的店面，利润率的下降风险，还是用的，而且可能性较大。利润率的降低，并不只是张勇装到口袋的钱少了，更多的是一个或者一些店面的发展质量差了，一批人就不能成长起来，要么走人，要么就甘于做“平常的人”。激情的消退，带给生产率的打击，有时候是难以估量的。　　

　　海底捞与员工之间，存在着某种程度上的“双向瓶颈”。对于海底捞来说，苦大仇深的员工，在头几年的发展肯定比一般员工快，但当他们成为小主管之后，往后的空间反到有限了。这时候，个人的素质并不是最重要的，重要的是他十几年的成长经历和环境，成了他难以逾越的沼泽地。以巨大付出为代价，换来的尊严和成长，只会对某些“天生的成功饥渴者”管用，对于正常的农村的年轻人，那只能是一种曾经的激情岁月，不容易跟随到30岁，更不用说是40岁以上了。　　

　　为个性自由而战的聪明人，为自己前途而战的勤奋人，为在城市某一个自我空间的中年人，海底捞显然不能给予更多。叶敦明并不担心海底捞对农村年轻人的吸引力，也不太担心所谓的员工整体素质问题，目前的海底捞总是感觉开始把自己太当回事了，总以为他们就是火锅界乃至餐饮行业的弄潮儿。其实，从日韩、香港、台湾等邻近地区来看，海底捞还只是雏鸟展翅而已，更大的发展局面，往往需要更高、更开阔的眼界。而眼界，正是海底捞的集体缺失，他们太关注自己的得失，没有机会去感受整个服务业、整个社会的丝微而又巨大的变化。中高管的MBA、EMBA，也只是一些内在精英层与外界经营层的个体对接，他们的眼界都还是停留在同等企业管理者的世界里，停靠在教授们研究所及的范围内，这些都只是饮食男女的一个局部而已。　　

　　当海底捞不能持续、有效扩张时，哪怕是节奏慢了一些，或者是大多数苦熬几年、尚未当上主管的“后备干部们”失去耐心，抑或被同行硬生生勾引时，海底捞的企业发展与员工成长的双向瓶颈问题，就会豁然洞开。海底捞，在激发员工创造智慧的同时，也还要创造一种内部创业的简单机制，创造一种融合更多社会资源的可控的开放环境，创造出一种为创造者实现自我承诺的一种“永生”生态环境。这样的海底捞，开的牌就大了，甚至说，它也许就会是平凡的一个个集体、创造出不平凡事业的一种方式，而这种方式正是刺破资本、高科技神话论的一把利剑。　　

　　国人爱吃，做餐饮的很少会担心经济的冷暖，口味的变化、饮食文化的趋势，这些小环境才是他们关注的对象。火锅店是半自助式的，客人就是半个厨师。好的厨师，自然对原料要求很高。因此，叶敦明认为，海底捞的产品创新速度与质量，相当重要。推陈出新的产品，耳目一新的服务，构成了海底捞的发展双翼，这一点张勇必须要学习乔布斯。海底捞当前的服务成本应该不低，一线员工的免单、打折不会占据很多，而是很多客户吃的舒心，大多押宝在人员服务上。服务是个无形的产品，哪怕提高一丁点，成本都会大增，而且人与人之间的感觉又不是标准化的，让一线员工承担着顾客满意度这样的重担，只能是以利润的不约束、成本的不控制为代价的。　　

　　从根本上来讲，海底捞是邻家大哥开的一个火锅店，价格略高一些，可服务好，位置也方便，兄弟们自然会捧个人场。中档消费是城市的主流，小饭店的消费、五星级的享受，让海底捞显得醒目，一如当初迅速走红的某个擦皮鞋连锁店。邻家大哥的魅力，在于人际，关系稳定，影响力有限。对于海底捞来说，在陌生的开阔地，开设新店的启动成本和风险就会很好。当自有资本、自有人才跟不上趟时，外部资源的引进就会正向、反向作用力交叉出现。如今成长不俗的海底捞，需要在看不见的地方多捞一捞，捞一些与现有经营和文化大相径庭的东西，看看能否更能兼容并蓄一些，这样的海底捞，才有可能捞出大世界。　　

　　叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销From EMKT.com.cn研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。　

　　理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sin.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmai.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gy.com。

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