第二大项

　　风险：其实和销售一样，总裁之所以不成交：不买你的方案，不按你的方案实施，你把风险（好处、坏处）告诉清楚了吗？预防措施（如果不行怎么办）清楚了吗？

　　就拿薪酬来说最难考核，在执行过程中有更多的时候失败是在于前期的铺垫太少、把刺头不能及时调出来，同时不能有效的把总裁和核心的业务层捆绑在你的战车上，那结果用脚趾都能相出来肯定不行：被冠以不了解员工、总裁走后门、法不责众、时效性差、对业务没有帮助和推动效果。人都需要有成就感，不通层次的人的成就感世不一样的，薪酬考核不仅有硬性的，还需要有软性考核，2个手都要抓这样才行。

　　销售中有售前、售中、售后，首先需要侦察火来，找出成交关键节点，把决心下了，售中要打铁加快速度，售后就一定要落袋为安。而我们的人力工作往往是按流程来走，不能用项目的方式来做，在前期的时候不知道敌人的碉堡在那，发起集团式冲锋，大肆罚款滥用权力，结果都被撂倒；在中间的时候稍微有点阻力就放弃，不能够去解决问题。最后的时候不了了之，总裁、员工对人力的信心大减。

　　对于培训来说最难落地，销售来说核心是交换，就是我给你价值，你给我货币。而对于人力的想法培训就是洗脑，天，你来搞定别人的，你说人家傻呀等着你？培训就是企业文化的宣导过程，所以培训的核心就是围绕总裁和核心层来做，以业务为导向，培训给企业文化找到载体，为业务增加动力谁不要？办法让员工和总裁认同了自己的进步，这样的培训才叫效果。否则建议直接上二人转那多开心又便宜。

　　总结：对于人力各种项目来说，要改良（在现有基础上完善。前人一定有优点，没有优点和全是缺点的人不存在）不要改革（革命往往把自己先革走了，或着工资革少了）。这个和年龄无关，和是否能经营好自己的时间有管，销售思维就是同样的时间能不能多赚点。那到人力来说同样的时间能不能做的更好!　　

　　四、 操作方法

　　1、 第一年：

　　首先是要把心态和思维这关得过了，心门不打开思想不通，所有的努力至少打90%的折扣。标志是做销售卖出几个东西出来，体验一下商人的角色和思维、心态。如果肯下功夫，承认发挥人的优势，去行动。1年足矣。

　　2、 第二年

　　当然也穿插在第一年中，少做教授多做商人，其实你看到现在，我想大部分人都应该是商人：每次做任何事情的时候

　　多讲好处，少讲过程，

　　多站别人角度、少站自己角度。

　　标准要低，要求要严；

　　一点突破，专注重复。

　　宣传到位，好处讲净，（总裁要讲企业的好处是对的，对于员工来说就是需要讲个人的收获和利益，调整预期）

　　 项目操作，业务结果之上

　　3、 第三年熟练使用

　　多讲好处，少讲过程，

　　多站别人角度、少站自己角度。

　　标准要低，要求要严；

　　一点突破，专注重复。

　　宣传到位，好处讲净，（总裁要讲企业的好处是对的，对于员工来说就是需要讲个人的收获和利益，调整预期）

　　项目操作，业务结果之上　　

　　总之，经营好自己的时间是门学问，如果你没有晋级、没有工资倍增，请不要端着了，你是成年人不是小孩子，如麦田守望者的原话：成熟的男人为利益而谦卑的活着，不成熟的男人为利益而英雄的死去！

　　　你愿意成为成熟的人，还是英雄你自己选！希望有所收获、有所帮助、有所行动！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wbsaor@16.com

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