因而，在市场拓展的问题上，渠道政策如何制定是关系到一个厂家终极销售目标能否实现的重中之重。衡量渠道政策是否有效的标准有几：

　　1、能否对市场产生刺激性的推动

　　2、能否获得绝大部分渠道商的青睐

　　3、能否推动渠道商的销售积极性

　　4、是否具有自己的独特性、合理性

　　5、是否与公司的发展计划和目标相吻合

　　这里有一个误区：很多厂家在制定渠道政策时，往往都以返利政策和销售价格作为基础。其实，这是不全面的，一个好的渠道政策应该以“正面拉动”和“侧面推动”为制定基础。所谓“正面拉动”就是公司给予渠道商的利好性刺激：销售价格和年终返利；“侧面推动”则是公司给予渠道商的支持和帮助：费用支持和人员支持。这种组合具有整合营销From EMKT.com.cn的明显特征，就是要兼顾各方面问题，做到优势互补。

　　唯有这两者都能合理制定到位，并相辅相成，互相促进，才能形成一个行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉动”和“侧面推动”的正确定位，则是非常难的，有的公司最伤脑筋的就是难以做到面面俱到。因为这里关系到市场和渠道商的一些特性：

　　1、区域市场的差异性

　　2、渠道商大小的不均衡性

　　3、销售指标高低的差异性

　　下面我们就此来分析一下叉车界主要几个厂家的渠道政策设计情况。当叉车行业还没有形成诸侯争霸的局面之前，各叉车厂家都很遵守规矩，渠道政策主要就是体现在高价格和少返利上。那时，各渠道商对于品牌也没很大的抉择余地，因而对政策支持也无话语权。随着各叉车厂家纷纷进驻制造界和市场后，渠道商的选择余地大大增加，各厂家为了抢夺有限的渠道资源，也开始在渠道政策上做足了文章。我们来分享下近几年叉车战争史上有几个标志的经典战役：

　　1、以渠道政策为子弹，打响业内渠道争夺第一枪的就是现代叉车。现代叉车大概是在2006年推出了一种“高价格、高返利”的渠道政策，外辅以大量广告支持，在业内刮起了一阵旋风。比如现代当年这样规定：达到20台返2000元/台，达到40台返4000元/台，达到60台返6000元/台，但当时的代理价按常规3吨国产配置标准叉车为例在69000元左右，远高于当时国内其他同类叉车价格。由于那时市场上叉车整体价格体系还处于一个较合理的水平线上，因此现代叉车的带有韩国品牌形象的优势，加上高返利的政策迅速获得了诸多代理商的青睐。于是，自2006年后，现代叉车果然依靠这种政策取得了巨大成功，市场占有率迅速上升，一时成为行业内的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

　　　　同时，现代也正式拉开了渠道政策的战争，各个厂家开始正视渠道政策的制定和设计，各个代理商也开始拿渠道政策作为筹码和厂家谈代理条件。

　　2、经济危机后，现代迅速没落。高价格再不为渠道商和市场所接受，低价格开始大行其道。但是低价格必然会影响到各个厂家的收入和盈利，也从而决定高返利是不可行的。但是就在这时，龙工叉车出现了，并悍然的打响了“低价格、高返利”政策，并辅以大额周转资金的铺底，广告宣传的支持，形象店的设计，这一系列组合拳的出击，犹如又一声惊雷在业内炸开。龙工的返利政策大致与现代相同，以量考核返利，但是其代理价却远低于同行叉车价格，一度曾放至5.3万-5.5万元左右，还有返利。其结果然是龙工渠道商大批出现，甚至是一些从来不涉及叉车行业的陌生领域者也冲着龙工来投资叉车经营，并且在规模上远超任何一家其他任何厂家。但是，龙工这种具有极大利好性的表面现象下野埋下了巨大的隐患。主要表现为众多代理商为例拿返利，不惜一切代价走量，亏本甩卖、分期付款、欠款销售等纷纷出现，造成了销售的混乱。

　　3、业内效仿者。龙工的成功引起了各厂家的纷纷注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、宝骊等三线品牌为代表的厂家纷纷学习和效仿。其中我觉得效仿成功的只有美科斯、山推两家。山推作为一个崛起较晚的厂家，我这里就不分析了。我们来分析一下美科斯的成功。美科斯进入市场比龙工早，但是发展没有龙工快，主要就是销售模式的设计错误。当美科斯看到龙工的成功后，开始改变政策。主要特征也是：提供大额周转资金、辅以广告支持，高返利，不同之处是：价格合理（比龙工高，并不唯低价）、返利台阶低（甚至从10台就开始起返）、返利形式多样化（比如大折扣样车）、代理商门槛低、代理商质量低、注重资金回笼奖励和达标奖励。可以说，美科斯这套渠道政策是经过认真研究和论证的，比较符合市场大部分渠道商的需求和预期，收到了极好的效果，风险控制也比龙工要强。因而，美科斯这种政策一直延用至今，很多厂家也都知道，但是出于各种自身实情考虑，却不能照搬照抄。

　　4、打返利和价格擦边球的政策。这个政策是07年左右以江淮为代表的厂家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉车甩出了两个版本的渠道政策，一是达到协议指标拿约定返利，二是将返利、三包等在每一台叉车上直接让利，优惠2000元/台，称之为“一刀切”。这种“一刀切”的政策当时在市场上也引起了巨大反响，也获得了很多非正式代理商和中小代理商的青睐，一度对江淮的销售业绩起到了很大的帮助。但是这种“一刀切”的弊端也是很显而易见的，首先其实质就是低价，其次三包费没了，对代理商没有约束力，造成了售后服务的不完善，第三对其他正式代理商造成了心理不平衡，同时也让他们觉得在这二者之间很难抉择，如果最后达不到预期指标，就造成了失望和不满情绪。至今为止，主机厂中还有一些厂家在以这种方式制定渠道政策，但是成绩却不明显，就是因为代理商看到了这种模式的实质所在。

　　5、改变原有的渠道代理政策。这里又不得不说到合力、杭叉了。这二者没有似上面几家在返利、价格、广告上大做文章，而是适当敞开了心门，将一部分原先的仰慕者放了进来，就取得了极大的效果。合力这种大量发展分销商的模式，不但利用了渠道资源增加了自身的销售量，而且同时利用品牌优势压榨了其他品牌对于渠道资源的争夺。杭叉则是在几年之前就加强了对渠道商的控制，据说是以控股的形式，来做大并控制渠道资源。因而，我们可以发现杭叉的代理商是几乎挖不动的，一是因为他们巨大的利益来源，二是因为他们对渠道的控制。

　　我们从上面可以看出，每一种渠道模式都有其特异性，和不可模仿性。因为，这些渠道模式都是各厂家根据自身实际情况量身打造的，盲目的模仿和跟风只会带来失败而不是成功。

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