与此同时，厂商关系也开始发生变化，首先就是对优秀经销商的争夺，优秀的经销商总是少数，厂家从早先的市场占有率，开始延伸到优秀经销商占有率，优秀经销商已经成为厂家当前和未来发展的重要资源之一，当然，这里也存在两个问题：

　　一是由于众多厂家对优秀经销商的争夺，厂家之间互相有些攀比，对经销商甚至有些娇生惯养。同时，经销商自己也开始对比各厂家的政策投入，甚至开始利用各厂家之间的投入差异，不断鼓动厂家的增加投入，这也就是在增加厂家的经营成本，若顺着这条道跑下去，必然导致厂家的经销商合作和管理成本越来越高，这与厂家与经销商合作的本质（节约成本）就开始出现偏离了，当合作成本高到一定程度的时候，也是厂家考虑是不是要更换经销商，或是自己做直营的时候了。

　　第二点，厂家出于自身的发展战略考虑，对经销商的匹配度要求越来越高，不再简单的看重经销商的规模实力与销售能力，而且开始关注经销商自身的发展方向，规划部署，后台管理现状，其自身的市场投入意识和能力，尤其是厂商能否在战略层面对接，能否实现厂商之间的多部门多系统的对接，能否跟的上厂家的发展速度，是否能对接厂家的市场建设目标，是否能胜任厂家对市场业绩的新要求等等。厂家最终要的，是一群合适厂家的经销商群体，当然，这个“合适”的标准，也不是固定的，厂家会根据市场环境和自己发展规划而进行调整的，当然，在每次新的标准出来后，就会对当前的经销商进行一些全面的筛选，符合的留下来，不符合的，大砍小，或是直接干掉。不能因为某些不合格的经销商，挡住厂家发展的道路。

　　第三，厂家之所敢砍掉经销商，想必也是算过账的，一是经济账，二是安全账，经济账前面已经说过了，经销商当前与厂家在合作效率，管理成本，业绩回报，市场建设等方面，已经不再符合厂家的新标准，导致合作成本相对增加，厂家出于利益最大化的考虑，自然得要动手砍掉经销商。另外一种是安全帐，这经销商想必也不是豆腐做的，有些经销商也很厉害的，在当地黑白两道都有人，家里ＡＫ４７十几把，惹恼了这种超级牛Ｘ的经销商，后果也是很严重的，新经销商可能会被纵火烧店，厂家下市场的业务经理可能会神秘失踪，有关部门可能对新经销商一天检查十几次等等。当然了，还有些文明些的整法，例如该经销商有一定的行业影响力，或是自己的经销商公司在当地有一定的品牌影响力，这也会对厂家的市场运营工作带来诸多的麻烦，以及诸多的不安全因素，这些也会导致厂家的市场运营成本上升，还是要回到成本这个因素上来。

　　成本帐是核心，安全是次要因素，经销商要想保持自己的厂商合作关系，不随便被厂家动刀子，最终必然是在这两个方面

　　当然了，当经销商开始出现跟不上厂家发展速度，业绩增长缓慢的时候，厂家也有两种选择，一种是简单的大砍小，或是直接干掉换新的，第二种是尽量帮助经销商解决问题，提升其发展速度，以便跟上厂家的发展和对接。而不是直接放弃，现在越来越多的厂家也都在对经销商进行技术层面的帮扶，并且从常规的前台经营层面开始发展到后台管理层面，这也是大势所趋。不过，绝大多数的技术支持，形式上较为零散，缺乏连续性，内容本身尚未形成体系，缺乏高度，并且只是集中在自家产品的销售层面，甚至还与销售业绩紧密挂钩，这让经销商感觉到这些所谓的技术支持，还是厂家为了卖货而进行的配套工作而已，无论从重视程度还是消化吸收方面，其有效性必然是非常有限的。

　　厂家自己也得要算算帐，帮助现有经销商做提升，还是直接更换成新的经销商，谁才是未来厂商合作发展的指导思想。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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