2008年奥运会后与经销商发生摩擦，让adidas认识到渠道多元化的重要性，它一边剔除不规范和忠诚度低的经销商，一边稳定和加强与忠实经销商的联系，同时逐渐提高自营店的比重，试水互联网渠道。为了稳定经销商的情绪，adidas大中华区慎言“自营店比重扩大”之类的字眼，在采访中，高嘉礼几次强调自营店与经销商门店的互补关系。

　　“关于自营店比例越来越高的问题，我纠正一下。在去年的业务中，经销商帮我们进行批发业务的增长超过了我们自营店的增长，经销商帮我们进行的批发业务是我们非常关注的重点，也是我们‘通过2015计划’中很重要的一环。我们对他们的表现非常满意，我们将继续努力。”

　　“我再解释一下，我们的特许零售店（经销商店），它们的增长其实超过了我们自营店的增长，所谓自营店就是所有的采购、经营、管理都是我们adidas的员工来运作，我们去年开张了1000家新店，其中绝大多数是特许经销商开的店，不是我们的自营店。另外就是哈尔滨户外店，还有武汉、成都小的品牌中心，它们都是特许经销商运营的店。我们开设自营店有什么目的呢？就是起到一个示范效应，我们希望二线城市或某些一线城市的加盟店，来看一看adidas是如何管理我们的品牌的。”

　　高嘉礼说：“我们非常重视在中小城市开店，2011年我们开了1000多家门店，其中50%是在中小城市开的，没有一家是自营店，都是经销商和我们的加盟商帮我们开的。‘通向2015’战略，就强调这一点，就是和经销商、加盟商更加紧密地合作，我们要保证通过双方合作，让他们有利可图，让他们在商业上取得成功。其实我们做了很多标准化的工作，比如北京三里屯，还有上海的品牌中心，一些自营店，都是很好的表率和典范，对所有运营品牌中心的加盟商和经销商朋友，我们会进行非常全面的培训，使经销商运营的品牌中心提供与自营店一样的消费体验。”他透露，adidas未来会继续在二线城市开设新的迷你品牌中心。

　　此外，电子商务将在adidas的增长战略中占据比较大的比重，一方面是为了打击网络售假，另一方面是尝试渠道多元化。2010年8月，adidas与淘宝网合作，开了一家网上旗舰店。2011年年底，adidas授权名鞋库销售其产品。

　　“如果通过两个渠道销售的话，确实会碰到一些挑战，但是不管怎么样，我觉得应该让消费者在竞争的环境中选择。因为网上商城有自己的客户，adidas也有自己的客户。网络销售环境是一个非常有意思的环境，不仅对于体育用品销售来说，对任何行业都是如此，因为每个消费者到淘宝上去，他都会觉得自己可能会买到更便宜的东西。我们的工作就是进行认证，我们要确保在淘宝上，任何卖我们产品的卖家，得到我们的验证以保证没有任何假货。我们也通过客户细分做一些工作，使网络上销售的产品和实体店销售的产品有一些差别。”高嘉礼说。

　　在2008年奥运会后的经济危机中，一些经销商为了降低库存，大打折扣使adidas品牌形象受损，而百丽和达芙妮等大型经销商则不再代理体育用品销售或降低了订货量。这对于一直以来依赖经销商渠道销售产品的“轻资产”公司adidas来说是个不小的打击。

　　为了调整和稳定经销商队伍，adidas首先允许一些失去合作热情的经销商退出adidas体系，帮助他们办理繁琐的退出手续。其次，帮助那些愿意和adidas继续合作的经销商渡过难关。为此，adidas改变了主品牌不降价、不打折策略，允许一部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许经销商把折扣店开到离adidas旗舰店几百米的地方。2010年下半年，为了把库存降到一个更为健康和稳定的水平，adidas采取“库存以旧换新”方式，允许渠道伙伴用旧的库存换新的产品。

　　经过两年调整，“adidas与经销商的合作模式和过去比，没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们与经销商更密切合作。我们用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们对于店铺的投资，他们如何更专业、更有效地运营店铺等等。这是我们不同于其他品牌的地方”，高嘉礼解释说。

　　这里涉及adidas引进的一个“Sell-through”概念，在公司内部，卖给经销商的货品被称为“Sell-in”，而在经销商开设的零售门店，卖给顾客的货品被定义为“Sell-through”。2009年年初，专事“Sell-through”的adidas团队成立，终极目标就是让“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即经销商的所有进货都能顺利卖出。

　　adidas通过零售终端数据输入检查经销商的“Sell-through”情况，观察哪些产品是高盈利品，哪些产品受欢迎，哪些产品受冷落，分析原因，配合经销商采取相应的营销措施，只有这些措施都无效的情况下才打折促销。adidas制定了严格的EPR（Early Price Reduction）制度：规定只有等待30天后，产品才能以8折出售；90天后，折扣可以变为7折。如果实在出售不了，adidas将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。

　　“我们非常关注市场上消费者最终购买的比例，叫做售罄率（Sell-through），卖给经销商的叫出货率（Sell-in）。我们的工作不是卖给经销商任务就完成了，我们要保证经销商拿到货之后，在市场上开展一系列营销活动，打造adidas品牌，增强我们的渠道实力，让消费者接触到我们的产品，买我们的产品。因为我们要保证每个月度，我们的内部存货，经销商手中的存货，都是非常健康的。”

　　高嘉礼表示，很多朋友都问过adidas在2009年碰到的库存问题。“但是现在这些问题已经得到了很好的解决，这就是我们通过一系列努力，要打造品牌的特征，要提供其他品牌无法提供的东西，做到人无我有。另外就是开展一系列品牌打造活动，比如上海品牌体验中心—魔方，就为我们的品牌增添了亮色，通过品牌体验中心建设，我想其实不仅仅是adidas自营店，经销商朋友也可以受益。2011年，很多经销商朋友都告诉我，adidas的同店销售超过了其他品牌。”

　　“如果售罄率出了问题怎么办？我们会保持沟通，首先看出了什么问题，是什么东西卖不出去，我们要进行分析，经销商订货都有记录，我们看哪些东西不太好卖，下次订货的时候让他们少订一些，改善他们下一次的采购计划和方案。大家知道中国是一个非常大的国家，所以没有什么一刀切的方式，中国的气候条件、消费者的口味和性格大相径庭，所以在不同的地区消费者有不同的需要，经销商也要有针对性地制定采购方案。另外，如果经销商朋友确实遇到了很大的困难，我们有一些促销方式，帮他们尽快解决问题。”高嘉礼说。

　　■文/adidas大中华区董事总经理高嘉礼 口述

　　■整理/本刊记者 周再宇　　

　　“通向2015”计划，是我们在2010年创立、在2011年年初开始实施的。至今有一年时间，总体来说，主要分为五大增长模块。

　　第一就是在高端城市的品类出击，我们主打运动表现系列的产品品类。比如说我们是世界上足球品类的领导者，我们会在高端城市保持领导地位，另外我们也会挑战或出击比如篮球品类我们的主要竞争对手，在高端城市获得优势。

　　第二个增长模块就是在中小城市的品牌扩张。我们非常相信，随着中国现代化脚步的加快，城市化的进程，在中小城市人们的收入会与日俱增。我们相信他们对高端品牌有越来越大的需求，我们就在中小城市，认为有机会的城市大举开拓我们的门店。

　　第三个增长模块，是在我们已经有很多店的城市对零售商店进一步细分。比如我们在哈尔滨就推出了中国第一家户外零售店，还有一些二线城市，我们将打造一些迷你品牌中心。就像上海的品牌中心一样，只是它们的规模比较小。像武汉、成都已经开张了这样的迷你品牌中心，销售的品牌没有上海品牌体验中心这么多，但是有NEO、三叶草，还有运动表现系列等，它们在各自的二线城市是当地的旗舰品牌店。上周我们已经开了中国第一家篮球专业零售店，通过这种方式，我们希望在已经有很多店铺的城市进一步进行客户细分，更能满足客户的需要。通过集合并且分类很多品类、品牌，我们通过不同的形式，为客户和消费者打造更有吸引力的环境。

　　第四个增长模块是我们的三叶草品牌，这个品牌的产品现在可以在1500家门店买到。过去大家知道三叶草品牌叫白盒子，是我们在自营零售店销售的，现在我们把它放到一些经销商的门店，经销商也可以销售三叶草品牌的产品。另外，今年我们将开张50家专门针对于三叶草的门店。还有NEO品牌，过去是针对中小城市市场的一个品牌。接下来我们会大举推广NEO品牌和产品。

　　第五个增长模块就是，企业内部的一些结构重组。我们打造了一个区域化的管理模式，在中国的东南西北，分别设立办事处，特别是在中国西部和中区，设立了成都办事处。我们认为这是战略中非常成功的一环，使得我们的销售人员更加贴近客户和消费者。在大江南北、上海东部区和成都西部区，都有更多的adidas工作人员了解客户的需求和经销商的需求。

　　像上海这样的品牌体验中心，adidas在全世界只有五家，仅在中国就有两家，这也彰显了adidas对上海市场和中国市场的重视。－

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