二、制定新的品牌架构和发展战略

　　国内企业并购国际强势品牌之后，面临着诸多品牌梳理与整合的问题。并购方需要确定新的品牌发展战略。如哪些品牌需要保留并大力推广？哪些品牌需要退出市场？不同品牌间如何定位和区隔？如何形成合力争取各自的市场空间？等等。张东利认为，如果被并购品牌的市场地位具有绝对优势，那么并购方应当继续保持该品牌独立发展和运作的格局，要在营销、品牌运作方面采取相对独立的模式，并且补充新的资源，使品牌价值稳中有升，切忌好大喜功，将被并购的强势品牌纳入自身品牌运作系统中，混淆品牌定位，甚至产生冲突，稀释了强势品牌的价值。在这方面做得比较好的案例是印度塔塔收购了福特旗下的高端品牌捷豹和路虎。作为收购方，塔塔保留了捷豹和路虎高端品牌的独立运作，始终维护着捷豹和路虎的高端品牌形象，并加大品牌推广力度，以免这两个高端品牌价值被稀释。这方面失败的案例有上汽和南汽收购英国知名品牌MG的案例。由于运作不当，一个在英国知名的汽车品牌MG，在中国却变成一个略高于本土的汽车品牌，品牌价值大大缩水。

　　三、尊重被购品牌的文化差异

　　国内弱势品牌并购国际强势品牌，所处的不同文化差异势必产生融合问题，如果处理不当就会影响品牌的发展。并购方应该充分尊重被购品牌已有的品牌价值，在保持品牌精神不变的基础上进行优化。如果并购方一味要求被购品牌融入其企业文化当中，难免会使在企业中明显处于弱势地位的强势品牌的品牌价值受损。相反，并购方应大力提升自身的品牌形象，尽快缩小与被购品牌的差距，让市场和公众认识到自己有能力经营好所购买的强势品牌，并且可给予该品牌更大的发展机会。美国吉列收购南孚电池的做法就值得借鉴。美国吉列早已通过收购成为南孚电池大股东，但始终弱化其并购行为，保持着南孚电池的民族品牌甚至民族工业的形象，使市场和公众对南孚品牌的认知继续保留在原有的民族品牌的认知上，结果该并购事件并未对南孚品牌的价值产生损害。

　　中国工业企业并购海外强势品牌并非是一场预表品牌成功的盛宴，而只是一次品牌征程的开始，收购后的一系列品牌整合与运作才真正考验着其品牌管理的功力。唯有以平和的心态、科学的方法和缜密行动，才能在这场战役中获胜，才有可能为并购结果交上满意的答卷。

　　 张东利，上海博扬品牌营销合伙人，工业品牌营销资深顾问，本土顶尖策划公司，国际4A 广告策略总监经历，15年传媒、广告、策划、营销实战经验，致力于工业品品牌营销、工业品品牌策划、工业品品牌传播，帮助工业企业走向品牌营销的制胜之路。联系方式，

　　Email（MSN）：zhang_dongli@hotmai.com；　QQ：422238846；　电话：021-51698900

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