第二、温故而知新

　　失败的企业都是“填空式”培训，一方面人事部门听老板的话，老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我“任务考核”，人力资源涉内容博大精深，随便一些内容都会排满整个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者，致人而不致于人”的效果的话，培训就是在“耍杂技”？

　　温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向，在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以“我”为中心，其实这是错误的。在培训环节设计上，一定要有一个钉子回脚的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同的培训目的设计要与销售，管理部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现培训目标。　　

　　三、定型标准化

　　管理大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的，值得指的是为培训性价比纠结的公司大多数公司制度和经营模式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中需要加一个实践目标，把培训的绩效运用到公司的经营管理中去，把符合公司现状，利用未来发展的培训期望标准，加以制度化，作为公司补充制度的一部分，形成定型标准体系。

　　其实每个公司的制度大同小异，但是在执行策略上却各不相同，每个公司身上都会有自己的个性文化，这种标志化文化并不是一下子形成了，它需要与公司管理理念和团队文化归属感的认同。

　　培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化，把适合公司理念，能提升业绩，公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度，通过本阶段的培训，既锻炼了队伍，也稳定了团队，更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化，而相信通过这种方式制定的标准制度是根据员工的培训考核成文的，具有很强的适用性和可操作性。

　　当然，明年的培训计划也会随之升级。

　　查钢 中级经营师,从事市场营销From EMKT.com.cn策划及企业管理工作多年，擅长于营销咨询诊断、产品策划、招商运作、连锁加盟，对市场具有敏锐的观察力和分析力。现兼任中华讲师网特聘讲师、慧聪工业食品网《中国行业资讯大全•食品工业行业卷》及《慧聪商情广告•食品工业市场采购大全》特聘专家。先后为武汉月饼网、《人民铁道报•湖北专刊》、香港润凝、非帝保健酒等企业提供品牌传播、整合策划推广和战略及市场营销模式构建等咨询服务。 电子邮件>>: wh_zhagang@16.com

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